A maioria dos programas de transformação corporativa não entrega o que promete. Essa é a conclusão central do relatório Contextos e Desafios da Liderança, produzido pela teya, consultoria de aprendizagem corporativa, a partir da curadoria de mais de 20 estudos globais de instituições como PwC, Gartner, Deloitte, Gallup, DDI e Kearney.
Segundo levantamento da Kearney, citado no documento, 83% dos responsáveis por programas de transformação admitem que eles falham em atingir os objetivos pelo menos metade das vezes. O dado apresentam uma contradição, 97% das empresas estão passando por uma transformação significativa ou prestes a iniciar uma, segundo a EY-Parthenon.
Para Alexandre Santille, sócio-diretor da teya, o problema não é a falta de iniciativas, mas a qualidade do discernimento de quem as conduz. “Nos próximos anos, liderar bem exigirá menos ter todas as respostas e sim ter mais clareza em meio à complexidade”, afirma.
A contribuição central do relatório está em mostrar que os bloqueios à transformação não são falhas isoladas, mas cinco desafios interconectados que se alimentam mutuamente e só se rompem com intervenção deliberada.
O primeiro desafio é o da pressão de reinvenção contínua. Segunda a pesquisa, a transformação deixou de ser episódica e se tornou o estado permanente das organizações. Dados do PwC indicam que 42% dos CEOs acreditam que suas empresas não serão economicamente viáveis em dez anos se mantiverem a trajetória atual.
Para 94% dos CIOs, mudanças fundamentais ocorrerão em ciclos de apenas 24 meses, segundo o Gartner, tornando o planejamento estático cada vez menos viável. O baixo engajamento gerado por esse ambiente de pressão constante já representa uma perda global de produtividade estimada em US$ 10 trilhões, cerca de 9% do PIB mundial em 2025, de acordo com a Gallup.
“A dificuldade é separar o que é pressão real para manter o passo com o mercado do que é pressão imaginária, muitas vezes turbinada por modismos que levam à má alocação de capital”, avalia Ricardo Reisen, conselheiro de administração ouvido pelo estudo.
O segundo bloqueio é o desgaste do modelo de gestão tradicional. A confiança dos profissionais em suas lideranças diretas caiu para 29%, segundo a DDI. Apenas 6% dos profissionais das gerações Z e millennial têm como objetivo principal de carreira alcançar uma posição formal de liderança, conforme avaliou a Deloitte.
O resultado é menos pessoas dispostas a assumir papéis de gestão e maior risco de descontinuidade na execução estratégica. “Insistir em excesso de controle gera lentidão, dependência e perda de potência dos times”, declara Santille.
André Mendoza, CEO do Grupo NAOS no Brasil, resume o desafio em termos práticos: “O modelo de liderança de 25 anos atrás não é o mesmo de hoje. Minha obrigação é ajudar a formar a próxima geração de líderes.”
Pilotos que não escalam e conhecimento que se perde
O terceiro desafio identificado pelo relatório é a falha na absorção de mudanças. Sete em cada dez organizações têm dificuldade em gerir mudanças, principalmente pelo excesso de iniciativas simultâneas e falhas de comprometimento da liderança, segundo a McLean & Company.
Outros 79% das pessoas desconfiam da capacidade de suas organizações de se adaptarem de forma eficaz, conforme levantamento da Harvard Business Review. O diagnóstico aponta para um problema de sequenciamento: quando várias transformações ocorrem ao mesmo tempo sem coordenação, as prioridades se dispersam e a energia vai para lidar com conflitos internos, não para gerar resultado.
O quarto bloqueio é o descompasso entre aprendizado e execução. Entre 70% e 90% dos projetos-piloto de inteligência artificial não chegam à produção, segundo a Agility at Scale. Apenas 24% das empresas possuem governança de transformação transversal para alinhar negócio, processos e tecnologia, de acordo com levantamento da SAP e da Forrester.
Para Fernando Cestari de Rizzo, ex-CEO e conselheiro de administração ouvido pelo estudo, o caminho passa por equilibrar culturas de execução e exploração, citando como referência a transformação cultural da Microsoft, que migrou de uma cultura de “saber tudo” para uma de “aprender tudo”.
O quinto e último desafio é a erosão da memória organizacional. A má gestão do conhecimento custa, em média, 25% da receita anual das empresas, segundo a Bloomfire. Profissionais gastam 21% do tempo buscando informações e 14% recriando conteúdo que já existia.
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Apenas 10% das empresas têm dados totalmente centralizados. Em sentido oposto, organizações que gerenciam bem o conhecimento têm 47% mais sucesso no alcance de metas. “Quando o conhecimento não circula, cada nova gestão recomeça discussões já feitas anteriormente. A empresa perde velocidade porque precisa reaprender continuamente o que já sabia”, complementa Santille.
Para Angélica Campos, diretora de recursos humanos da Cielo, o impacto vai além da operação: “Silos organizacionais comprometem a confiança entre áreas, fragilizam a colaboração e dificultam a construção de uma cultura orientada ao desempenho coletivo”, explica.
O relatório conclui com três implicações para a liderança, a primeira é que o modelo de controle centralizado não absorve a pressão por reinvenção contínua; a segunda é que a capacidade de absorção das organizações é tão estratégica quanto o ritmo das iniciativas e a terceira é que a memória organizacional é um ativo necessário, segundo a pesquisa.
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