A liderança em tecnologia vive uma fase de profunda reinvenção. Antes vistos principalmente como guardiões da infraestrutura e da disponibilidade dos sistemas, CIOs e executivos de TI assumem agora um papel cada vez mais estratégico, aproximando-se das áreas de negócio para impulsionar inovação, eficiência operacional e criação de novas oportunidades.
Esse movimento esteve no centro das discussões do Escola de CIOs, curso promovido nesta semana pelo Instituto Itaqui para líderes de tecnologia de grandes empresas brasileiras. Ao longo de três dias, os participantes passaram por uma imersão no Distrito Itaqui, em Itapevi, debatendo os principais desafios de liderança, gestão e estratégia que moldam o dia a dia da TI corporativa. A seguir, confira oito reflexões que dominaram as conversas no evento:
Nichos biológicos e de mercado
Em sua apresentação, Diego Cavalheri, biólogo e pesquisador do Instituto Itaqui, resgatou a origem biológica do termo “nicho de mercado”, que deriva do conceito de nicho ecológico. A partir da analogia, explicou como diferentes espécies ocupam espaços específicos no ecossistema – assim como empresas no ambiente competitivo.
Enquanto a Imbaúba, árvore “pioneira” capaz de brotar primeiro em áreas degradadas, simboliza companhias oportunistas e rápidas para ocupar novas brechas, o Jequitibá representa marcas consolidadas, robustas e longevas. “Isso é posicionamento estratégico. É preciso entender como aproveitar as oportunidades do seu nicho de mercado até se tornar uma marca sênior”, provocou.
TI como cocriadora
A transformação do papel do CIO foi o eixo central da palestra de Alexandre Acaui, líder de tecnologia do Grupo Di Mármore. Segundo o executivo, os profissionais de TI precisam deixar para trás a atuação restrita à infraestrutura e avançar para um posicionamento mais estratégico. “O CIO só gera valor quando cocria com o negócio”, afirmou. Para ele, a tecnologia deve ser vista como motor de vantagem competitiva e não como um centro de custo – alinhando sua agenda diretamente à visão, missão e objetivos da organização.
Na avaliação de Acaui, essa mudança exige uma governança mais madura e integrada. Ele destacou que a definição de KPIs precisa refletir impacto real na operação e na experiência do cliente, indo além de métricas clássicas como disponibilidade e SLA. “É preciso entender como o indicador de TI afeta o NPS, o processo na ponta, a satisfação do cliente. TI cresce receita, reduz custo e melhora experiência”, ressaltou.
O executivo reforçou ainda que o CIO deve dominar profundamente o setor em que atua, incluindo variáveis macroeconômicas e financeiras da companhia. Conhecer o cenário competitivo e as dores do cliente, afirmou, é fundamental para orientar decisões estratégicas e propor iniciativas que ampliem eficiência e participação de mercado. “O CIO é o primeiro business partner. Só consegue cocriar valor quem entende o negócio de ponta a ponta”, concluiu.
Debates com o conselho
Já Wanderley Baccala, CTO do PortoBank, trouxe à tona um ponto que costuma permanecer nos bastidores: a relação entre as lideranças de tecnologia e os conselhos executivos. Segundo ele, muitas das resistências enfrentadas por projetos de TI não têm origem técnica, mas política. “Projetos de tecnologia, dependendo do tamanho, mexem no eixo de poder das organizações”, afirmou. Por isso, conhecer a história da empresa, seu contexto e as relações de força internas é tão importante quanto dominar os aspectos técnicos das iniciativas.
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Para navegar essas dinâmicas, Baccala defendeu o uso disciplinado de técnicas de comunicação assertiva, como a ancoragem de propósito, a reformulação de objeções e as chamadas “pontes narrativas”. Em vez de confrontar diretamente mudanças indesejadas no debate, ele sugere reconduzir o grupo ao objetivo comum. “Estamos aqui para discutir como a IA pode gerar valor sustentável para a empresa”, exemplificou. O executivo também alertou para o risco de diluir projetos apenas para agradar ao conselho: “Reformule a sua proposta de acordo com as objeções que estão sendo apresentadas, mas sem abrir mão do que quer”, afirmou.
Compliance e gestão de crises
Conselheira de empresas com mais de 25 anos de mercado, Viviane Moreira trouxe sua experiência em gestão de crises para discutir a crescente dependência tecnológica das organizações. Para ela, as recentes falhas de grandes provedores de nuvem – como a registrada pela AWS, que paralisou sistemas aéreos nos Estados Unidos e interrompeu serviços corporativos em escala global – servem como um alerta direto para as empresas brasileiras.
“Na hora em que o sistema cai, a reação padrão ainda é ‘reza, segura na mão de Deus, ou acha o culpado’”, ironizou. Em seguida, provocou a plateia ao questionar quantas organizações realmente sabem onde estão seus planos de contingência, se realizam testes periódicos e quem aciona o quê em caso de pane. Para a conselheira, planos de contingência não podem ser documentos esquecidos na gaveta: precisam envolver desde o call center até o conselho de administração e ser validados regularmente, com a área de tecnologia presente na mesa onde se discutem decisões de continuidade.
Cultura de inovação constante
A cultura de inovação nas empresas esteve no centro da fala do conselheiro Charles Schweitzer, que defendeu uma mentalidade de startup dentro de grandes organizações para promoção do tema. Ao abordar o que é, de fato, inovar, Schweitzer destacou a importância de diferenciar inovação incremental – ou as melhorias contínuas em produtos e processos – da inovação disruptiva, que cria novos modelos de negócio, como Netflix, Wikipedia ou Airbnb.
Seu framework combina três pilares: intraempreendedorismo, open innovation e venture building/venture capital. Mais do que tecnologia, ele insiste na mudança de modelo mental. “Transformação digital não é digitalizar o negócio, é mapear a jornada do cliente de ponta a ponta”, disse.
Defendeu também o uso de squads multidisciplinares responsáveis por etapas da jornada de transformação, cobrando que áreas corporativas, como compras, jurídico e RH, redesenhem processos para atender às necessidades de quem está na linha de frente. Schweitzer enfatizou ainda que cultura de inovação exige método, orçamento e mensuração de resultados. “Dentro da organização, tudo é ROI, e inovação também tem que trazer ROI”, afirmou.
CIO estratégico
Rafael Tobara reforçou que o CIO moderno precisa abandonar o papel operacional e assumir protagonismo estratégico dentro das organizações. Segundo ele, a relevância da área de tecnologia só se consolida quando seus líderes falam a linguagem do negócio – finanças, margem, ROI e caixa. “Se o profissional de TI não souber discutir dinheiro, ele será sempre executor”, afirmou.
Tobara defendeu que tecnologia deve liderar a priorização do portfólio corporativo, deixando para trás o modelo em que TI apenas recebe uma lista de pedidos das áreas. “O CIO precisa ser quem conecta tecnologia, finanças e estratégia, não quem passa a lista adiante”, disse.
Para sustentar esse posicionamento estratégico, Tobara destacou a importância de dominar frameworks de gestão, como a estrutura em horizontes de inovação. De acordo com ele, projetar o orçamento nessas lógicas ajuda a TI a dialogar com conselhos e investidores, traduzindo iniciativas tecnológicas em impacto real sobre margem, eficiência e criação de novos negócios. “Quando o board entende como cada projeto afeta o EBITDA ou o múltiplo da empresa, TI deixa de ser custo e passa a ser motor de valor”, ressaltou.
Modernização permanente
Já Walkiria Marchetti, presidente-executiva do MCIO e ex-diretora de tecnologia do Bradesco, defendeu que a modernização de sistemas legados, um desafio recorrente da TI, precisa ser tratada como um processo permanente, e não como um projeto com começo, meio e fim. “Manter o ambiente tecnológico atualizado é um processo contínuo, eterno, e tem que fazer parte do orçamento da empresa”, afirmou.
Segundo ela, a pressão não vem apenas das novas arquiteturas e dos ambientes digitais, mas também da necessidade de preservar a inteligência de décadas de desenvolvimento. Nesse cenário, a criação de um “super time de arquitetura de TI”, capaz de desenhar padrões, evangelizar o negócio e manter a arquitetura “dois passos à frente do modelo de negócios”, torna-se peça-chave para integrar equipes e dar direção às mudanças.
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Walkiria destacou ainda que os maiores obstáculos à transformação não raramente vêm de dentro da própria área de tecnologia. “A primeira resistência vem das equipes. Para quem sempre desenhou o sistema de um jeito, quando você traz novas propostas, a reação é: ‘sempre fizemos assim’”, observou. Para romper essa barreira, ela insiste em gestão rigorosa, com papéis claros entre negócio e TI, órgãos independentes acompanhando a execução e transparência total sobre riscos.
Ancestralidade impacta o presente
Noéle Gomes, consultora especialista em alto desempenho e sabedorias ancestrais africanas, trouxe reflexões sobre identidade, liderança e legado.Destacou a importância, nos tempos atuais, de se recuperar a presença em tempos de distração constante. Para ela, liderar no futuro exigirá presença, escuta ativa e capacidade de sustentar relações – competências alinhadas às tendências de soft skills para 2026, como influência emocional e olhar sistêmico.
Em sua abordagem, Noéle explicou como utiliza elementos da filosofia do povo Dágara, da África Ocidental, para desenvolver líderes e equipes. Segundo ela, identidade, legado e marca pessoal não são conceitos abstratos, mas fundamentos práticos da liderança contemporânea. “Identidade é quem eu sou quando não estou sendo fotografada”, disse. Já sobre legado, enfatizou que não se trata de herança material, mas de referência: “Legado é quando, diante de um problema, o seu nome aparece como alguém capaz de resolver”, destacou.
Para líderes de TI, que convivem diariamente com alta complexidade, pressão por entregas e transformação digital acelerada, Noéle faz um alerta: não há tecnologia que compense uma liderança pobre em relações humanas. “Se você não sabe lidar com pessoas, não adianta querer lidar com tecnologia e inovação”, destacou. Segundo ela, times de tecnologia também precisam de segurança psicológica e clareza de valores para performar bem. Ao criticar a cultura de “suportar o insuportável” em nome da alta performance, ela defende que gestores de TI revisitem seus valores inegociáveis e aprendam a dizer não a contextos que ferem sua integridade, se quiserem construir carreiras sustentáveis e times realmente inovadores.
Os 100 primeiros dias de um CIO
Por fim, Cláudia Marquesani, CIO da Copa Energia e coordenadora do curso, apresentou um playbook pragmático para os primeiros 100 dias na cadeira de tecnologia. A executiva destacou que a fase inicial não é apenas de intensa atividade, mas sobretudo de escolhas certas. “Os primeiros 100 dias não são só sobre velocidade. É muito mais sobre direção. Se você pegar a direção certa no começo, ela vai transformar tudo que vem depois”, afirmou.
Para ela, a preparação começa antes mesmo da entrada formal na empresa, durante o processo seletivo. Entender o negócio, a saúde financeira, a cultura, a estrutura do time e o orçamento disponível é condição para aceitar – ou recusar – o convite.
Também é fundamental se atentar ao tema da marca pessoal, ela disse, além da adaptação de estilo à cultura da empresa. Segundo a executiva, não basta chegar com o rótulo de “profissional bem-sucedido” em outras casas: é preciso recomeçar. “O sucesso do passado não garante o sucesso do futuro, é zero a zero de novo”, resumiu.
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