A história de Marco Romero, CEO do Grupo Taking, não segue a rota habitual de executivos do setor de tecnologia. Ele nasceu em Sapopemba, na Zona Leste de São Paulo, e cresceu em um ambiente marcado pela violência e pela falta de oportunidades. “Eu vim de um lugar muito pobre. Antes de estudar, era preciso sobreviver”, lembra.
Ele ingressou na Taking aos 15 anos como office boy, deixou a empresa, que até então era liderada por um primo, voltou ao negócio e tornou-se dono de 100% da empresa, após concluir uma negociação societária que consolidou sua liderança sobre uma operação que hoje reúne cerca de mil profissionais distribuídos pelo Brasil e por outros países.
Ao longo dos últimos oito anos, Romero conduziu uma transformação profunda na companhia, que deixou de ser essencialmente uma operação de alocação de profissionais para se tornar uma empresa de serviços digitais, integração, dados, squads gerenciadas e projetos de digital workplace.
O movimento também abriu caminho para que a Taking se tornasse o terceiro maior implementador de Oracle NetSuite no Brasil, ampliando seu posicionamento num mercado cada vez mais pressionado por eficiência, automação e qualidade de execução. “Tomamos a decisão de ir além das pessoas, mas sem abandonar o nosso DNA de talento. Tudo acaba em gente”, afirma.
Hoje, a Taking atende cerca de 120 clientes ativos, muitos com mais de dez anos na base, e opera com uma estratégia clara de expansão horizontal. Segundo estudos da IDC, suas ofertas crescem até 2,5 vezes mais rápido que organizações concentradas em uma única linha de receita, o que posiciona a empresa em linha com uma tendência global que combina consultoria, tecnologia e recorrência.
IA como vetor de eficiência e crescimento
A virada recente da companhia ocorre, sobretudo, com a adoção de inteligência artificial (IA) em estratégias e produtos. O tema tem sido tratado de maneira pragmática por Romero, que define a IA como “o cinto do Batman”: uma caixa de ferramentas que só gera impacto quando aplicada ao problema certo.
A Taking incorporou IA em áreas internas como jurídico, compliance, RH, financeiro e atendimento, reduzindo drasticamente prazos operacionais. “Ninguém vai perder o emprego porque ficamos mais eficientes. IA é para escalar, não para cortar gente”, diz o CEO.
De acordo com o executivo, essa abordagem levou à criação do Tate IA, framework proprietário que combina gestão e criação de produtos com inteligência artificial embarcada.
O Tate já foi utilizado por empresas como Copastur, Ambev, Tele Sena e Kraft Heinz, consolidando-se como uma vitrine da Taking em eventos como Web Summit Rio e Web Summit Lisboa. Internamente, o impacto é evidente. Análises contratuais passaram a ser concluídas em 24 horas; processos de recrutamento técnico e comportamental são finalizados em cinco dias úteis; e squads completas são entregues em até 12 dias, prazos considerados raros no mercado de serviços digitais.
Essa eficiência também acelerou o modelo comercial, garante o CEO. A empresa trabalha hoje com 120 clientes ativos e adota uma estratégia de cross-sell: quando um projeto de dados é iniciado, especialistas de integração são acionados; quando Oracle entra em uma conta, o time de digital delivery participa; quando squads são ativadas, a área de dados é mobilizada.
O resultado é que 80% da receita incremental vem da base, um índice alinhado às empresas globais de software e serviços. O NPS da Taking é de 78%, acompanhado diretamente por Romero sempre que cai abaixo de 75%. “Quando isso acontece, eu mesmo entro na discussão. É relacionamento de longo prazo”, afirma.
Plano do Grupo Taking para figurar entre as dez maiores do país
Com serviços representando 30% da receita atual, a Taking projeta chegar a 50% nos próximos três anos, impulsionada por eficiência operacional, novos produtos e uma frente ativa de fusões e aquisições.
A empresa não abre seu faturamento, mas Romero revela que o objetivo é crescer entre 30% e 40% ao ano, ritmo superior ao das consultorias de TI no Brasil, que, segundo o Gartner, avançam entre 12% e 18% ao ano. “Fizemos uma análise pelo anuário da informática: hoje estamos entre as 120. Quero chegar às cem, às 80, às 60. E, sim, quero ficar entre as dez maiores do setor”, projeta ele.
Para isso, a empresa já mantém um pipeline de potenciais aquisições que complementem ou ampliem linhas de oferta. Os ciclos de negociação variam de oito meses a um ano e meio. A prioridade é integrar operações que reforcem serviços, dados, IA, integração e digital delivery, áreas que sustentam a nova arquitetura estratégica da Taking. “Montamos um chassi para plugar empresas que complementem o que fazemos ou acelerem uma linha de oferta”, explica.
A cultura interna também se tornou peça da estratégia. Sessenta e cinco por cento do backoffice da Taking é composto por mulheres, muitas delas principais provedoras de renda da família. Três diretorias comerciais são lideradas por mulheres, e Romero afirma que isso não foi meta deliberada, mas consequência de contratar “o melhor para a posição”. “Coincidência ou não, são mulheres. E 80% delas são a locomotiva da casa”, diz.
O CEO também reforça a importância da proximidade com o cliente como diferencial competitivo, citando casos em que atuou pessoalmente em salas de guerra para recuperar projetos críticos durante fins de semana. “Já ouvi de cliente: ‘o projeto é seu porque eu sei que você não foge’. Isso virou parte da nossa identidade”, afirma.
Romero fala das metas da empresa com a mesma naturalidade com que conta sua origem. Para ele, a expansão da Taking não é apenas um objetivo corporativo, mas continuidade de uma lógica pessoal, que é devolver às pessoas o mesmo impacto que a empresa trouxe para sua vida. “A Taking mudou minha vida. Eu quero que mude a vida de quem está comigo. Esse é o propósito”, afirma.
A crença de Romero é de que a combinação de histórico, eficiência tecnológica, consistência operacional e visão de longo prazo posiciona a Taking para um salto relevante num setor cada vez mais competitivo. O próximo capítulo, que é entrar entre as dez maiores empresas de serviços de tecnologia do Brasil, depende agora da capacidade de execução, mas também da coerência com a trajetória do seu líder. “Aprendi cedo que não tinha o direito de dar errado. É isso que levo para a empresa”, finaliza ele.
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