A disseminação acelerada de inteligência artificial (IA) no ambiente corporativo está obrigando o RH a repensar suas bases. Em entrevista divulgada pelo Gartner, Piers Hudson, diretor sênior de pesquisa da prática de RH, afirma que a área vive um ponto de inflexão: pode assumir um papel central na estratégia das organizações ou se limitar a um escopo cada vez mais reduzido, focado apenas em conformidade. A diferença entre um caminho e outro dependerá da capacidade de o RH se preparar para o trabalho mediado por agentes inteligentes.
Segundo a consultoria, muitas das atividades que consomem tempo da área serão automatizadas ao longo da década. Hudson menciona que, em projeções internas, cerca de 60% das tarefas de RH estarão sob interfaces centradas em agentes ou modelos de linguagem até 2030.
Esse avanço exige que as equipes entendam onde surgirão novas demandas, quais competências precisam ser desenvolvidas e como se posicionar em projetos ligados à transformação digital. Ele destaca que, em muitos casos, o RH sequer é chamado para discussões de IA porque outras áreas não percebem sua relevância, um sinal claro de que a função precisa reposicionar sua contribuição.
A Gartner aponta que esse reposicionamento passa pela criação de um conjunto de novos papéis especializados, desenhados para lidar com a volatilidade do trabalho orientado a IA.
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Papel do chief of staff
Entre eles, surgem funções como líderes que operam como “chiefs of staff” ligados a áreas técnicas para gerir os impactos humanos das implantações; responsáveis por “produtizar” processos de RH dentro de estruturas globais de serviços compartilhados; e community managers encarregados de articular grupos de prática e troca entre especialistas distribuídos.
Há também a necessidade de perfis dedicados a tipos específicos de trabalhadores ou funções críticas, capazes de acompanhar toda a jornada do profissional e atuar como agentes de desenvolvimento de carreira. Outra proposta envolve a criação de laboratórios de RH focados em simulações comportamentais, cenários e uso de dados para prever consequências organizacionais.
Somam-se ainda mediadores capazes de construir consensos em temas sensíveis como recompensa e bem-estar, alinhando expectativas de colaboradores e estratégia corporativa. Por fim, a consultoria defende a introdução de product managers dentro do RH, responsáveis por orquestrar a entrega de serviços com foco no usuário interno e eliminar iniciativas que já não agregam valor.
Ao liberar tempo de atividades transacionais por meio da automação, a Gartner prevê que o RH poderá dedicar-se a atribuições mais estratégicas. Hudson ressalta que questões como redesenho organizacional, planejamento de capacidades, definição de skills essenciais e construção de pipelines de talento ganharão relevância à medida que a IA transforma funções e fluxos de trabalho. Nesses temas, o RH tem a vantagem de compreender tanto o potencial das tecnologias quanto seus efeitos sobre equipes e culturas.
Como mudar o papel do CHRO?
Para que essa transição ocorra, a consultoria descreve alguns passos para os CHROs. O primeiro é avaliar como as tecnologias de RH podem automatizar ou democratizar tarefas e, a partir disso, redesenhar papéis. Também recomenda reservar parte do orçamento da área para aplicações inovadoras de IA, com foco em novas formas de trabalho viabilizadas por essas ferramentas. Em paralelo, sugere testar funções de gestão de produtos onde há necessidade de mudança comportamental do usuário e onde soluções estão fragmentadas.
Outro ponto é identificar grupos internos que já atuam como “cidadãos de RH” em projetos tecnológicos, profissionais que, mesmo fora da área, ajudam a disseminar boas práticas. Reunir essas comunidades e estruturar espaços de troca pode acelerar a maturidade de toda a organização.
Por fim, o Gartner recomenda a criação de métricas que evidenciem o impacto ampliado da área, como o número de profissionais de RH que migram para funções de negócio após desenvolverem novas competências.
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