A adoção da inteligência artificial nas empresas ainda está presa a uma lógica antiga, a de acelerar tarefas já existentes. No entanto, a tecnologia começa a provocar uma mudança mais profunda, que não está apenas na produtividade individual, mas na própria arquitetura das organizações.
Essa foi a principal mensagem do futurista Ian Becraft, CEO da Signal and Cipher, durante apresentação no SXSW 2026, em Austin (EUA). Para ele, as empresas estão diante de uma mudança semelhante às transformações provocadas pela industrialização, mas ainda tentam encaixar a nova tecnologia em modelos organizacionais desenhados para outro contexto.
“Durante os últimos 150 anos, empresas foram construídas em torno das limitações humanas, atenção limitada, conhecimento escasso e alto custo de execução”, afirmou. “Agora a execução ficou barata, mas as organizações continuam estruturadas como se ela fosse cara”, provocou.
Segundo Becraft, a maioria das companhias ainda utiliza IA apenas para acelerar tarefas, como escrever e-mails, produzir relatórios ou analisar dados mais rapidamente. Esse uso gera ganhos pontuais de eficiência, mas não altera o funcionamento do sistema como um todo. “O que vemos são ganhos locais. Otimiza-se uma parte do processo, mas o gargalo simplesmente se desloca para outro lugar”, disse.
Essa lógica, segundo ele, explica por que muitas iniciativas de IA produzem resultados modestos. As empresas introduzem ferramentas novas, mas mantêm intactas as estruturas de decisão, aprovação e divisão de trabalho que foram desenhadas para um mundo no qual a execução era lenta e custosa.
Nesse contexto, Becraft argumenta que a mudança mais significativa provocada pela IA não está na automação de tarefas, mas na queda do custo de execução. Se antes projetos exigiam meses de planejamento antes de serem testados, hoje o custo de construir protótipos caiu drasticamente. “O custo de construir um protótipo agora pode ser menor do que o custo da reunião para decidir se ele deveria existir”, afirmou.
Organizações que mantêm ciclos longos de planejamento tendem a perder velocidade frente a empresas que experimentam e iteram rapidamente. Para ele, isso exige repensar o próprio conceito de trabalho. Não faz muito tempo, afinal, grande parte das funções corporativas esteve associada à execução direta de tarefas, produzir relatórios, programar software, criar campanhas ou elaborar análises. Com a IA, esse modelo começa a mudar.
“Se tentarmos competir com máquinas em velocidade e escala, já perdemos”, afirmou. “O trabalho humano passa a ser desenhar os sistemas onde o trabalho acontece.”
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Operadores, designers e arquitetos
Becraft propõe que o trabalho nas organizações passe a ser dividido em três níveis. No primeiro estão os operadores, responsáveis por executar tarefas. Esse ainda é o modelo dominante hoje, segundo ele, representando cerca de 95% das funções corporativas.
O segundo nível envolve o design de processos e fluxos de trabalho, criando sistemas que resolvem classes inteiras de problemas. No topo estão os chamados arquitetos organizacionais, profissionais responsáveis por definir regras, valores e objetivos que orientam o funcionamento desses sistemas. Não se trata apenas de usar IA para fazer o mesmo trabalho mais rápido”, disse. “Trata-se de redesenhar como o trabalho é organizado.”
Organizações agênticas
Para explorar esse modelo, a Signal and Cipher conduziu um experimento criando um ambiente organizacional operado majoritariamente por agentes de IA.
Durante semanas, esses agentes receberam tarefas e objetivos, mas não instruções detalhadas sobre como se coordenar. O sistema passou por centenas de ciclos de tentativa e erro, gerando regras e procedimentos de forma iterativa.
Segundo Becraft, a experiência revelou um aspecto pouco discutido das empresas modernas: elas funcionam como dois sistemas sobrepostos. De um lado está o sistema de coordenação, responsável por distribuir tarefas, monitorar qualidade e organizar fluxos de trabalho. De outro, a cultura organizacional, que cria identidade, pertencimento e alinhamento entre pessoas. Com a introdução de agentes, essas duas camadas começam a se separar.
“Descobrimos que coordenação e cultura sempre estiveram misturadas porque precisávamos delas juntas para que as organizações funcionassem”, revelou. “Com agentes, pela primeira vez conseguimos ver esses dois sistemas de forma independente.”
Cultura como diferencial competitivo
A separação desses elementos abre uma nova discussão sobre o papel da cultura nas empresas. Se a coordenação do trabalho pode ser parcialmente automatizada, valores organizacionais deixam de ser apenas declarações institucionais e passam a orientar diretamente o comportamento de sistemas de IA.
Na visão de Becraft, empresas começam a codificar princípios, como padrões de qualidade, linguagem de marca ou critérios de decisão, em conjuntos de dados que orientam agentes autônomos. “Estamos literalmente capturando a identidade da organização e transformando isso em infraestrutura”, afirmou.
Apesar do potencial transformador, Becraft acredita que a transição será marcada por tensões no mercado de trabalho. Ele prevê que mudanças estruturais na organização das empresas podem provocar perdas de empregos em determinados setores, não necessariamente porque a IA execute tarefas melhor que humanos, mas porque o próprio formato do trabalho será redesenhado.
Ao mesmo tempo, a queda das barreiras tecnológicas pode favorecer a criação de empresas menores e altamente produtivas. “Quando alguém consegue articular bem intenção, contexto e objetivos, pequenos times passam a competir com organizações muito maiores”, apontou.
Fundação
Para Becraft, uma das principais armadilhas da atual corrida por IA é o excesso de atenção às ferramentas. Modelos, plataformas e agentes mudam rapidamente, muitas vezes em ciclos de poucos meses. Sistemas organizacionais, porém, são mais duradouros.
“Se você focar nas ferramentas, nunca vai se recuperar do efeito chicote”, disse. “Elas mudam o tempo todo.” O verdadeiro trabalho das empresas, segundo ele, está em definir fundamentos mais estáveis: valores, governança, critérios de qualidade e processos de decisão. “Você não começa um arranha-céu pelo 99º andar”, afirmou. “Primeiro precisa construir a fundação.”
Para Becraft, essa fundação será o elemento decisivo para determinar quais organizações conseguirão se adaptar a um ambiente no qual a execução tende a ser cada vez mais automatizada e o valor humano estará na capacidade de desenhar sistemas capazes de evoluir continuamente.
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