Antes de fundar a Nomad, Lucas Vargas passou mais de uma década no mercado imobiliário digital. Foi durante um período de não concorrência que decidiu olhar para outros setores – movimento que acabaria levando à criação de uma fintech voltada a brasileiros interessados em acessar o sistema financeiro global.
Em menos de seis anos, a empresa cresceu, atravessou momentos turbulentos e chegou à geração de caixa. O que começou com uma conta em dólar evoluiu para uma oferta mais ampla, com novas frentes de investimento, crédito e infraestrutura. Ao longo desse caminho, a Nomad também passou a investir mais fortemente em marca, com campanhas de grande alcance, como a estrelada por Will Smith, e iniciativas como a abertura de uma sala VIP no aeroporto de Guarulhos, em São Paulo.
Agora, a Nomad entra em uma nova fase, buscando se posicionar como uma plataforma mais completa para um público com exposição internacional. Depois de investir na expansão do portfólio, o foco passa a ser aumentar a adoção dos produtos e aprofundar o relacionamento com quem já está na base. Ao mesmo tempo, temas como stablecoins e infraestrutura seguem no radar, acompanhando mudanças regulatórias e tecnológicas no Brasil e fora dele.
Nesta edição do 5 Minutos, Lucas fala sobre os bastidores da criação da Nomad, as decisões que marcaram a trajetória até aqui, os planos para os próximos anos e o desafio de equilibrar o curto e o longo prazo no dia a dia de CEO. Confira, a seguir:
De onde veio o insight para criar a Nomad e quais gargalos você enxergava no sistema financeiro?
Minha primeira empreitada foi há mais de 15 anos, lá em 2009. Era um site de compras coletivas que não tinha nada a ver com a Nomad. Passei cerca de uma década no mercado imobiliário digital, em empresas como o VivaReal e o Grupo Zap. Entrei no VivaReal como funcionário e, ao longo dos anos, ajudamos a construir a empresa até a sua venda. Depois disso, fiquei com um contrato de não concorrência. Não podia atuar no mercado imobiliário. Então, precisei buscar oportunidades em outros setores, onde eu não tinha experiência.
A Monashees, que liderou a primeira rodada da Nomad, já tinha investido na minha empresa anterior, e passei a explorar oportunidades junto com eles. Esses fundos têm visibilidade do que está surgindo lá fora e do que ainda não existe no Brasil.
Foi nesse contexto que eles me conectaram aos meus cofundadores, que já estavam com a ideia da companhia. Do meu lado, não foi exatamente um insight. Alguns deles estavam morando nos Estados Unidos e, a partir da dificuldade de navegar pelo sistema financeiro fora do Brasil, começaram a pensar em como dar acesso ao brasileiro a produtos lá fora.
Uma das primeiras conquistas foi construir a solução ainda em 2020, quando não existia conta digital norte-americana para brasileiros. Trabalhamos com reguladores no Brasil e nos Estados Unidos para desenvolver um produto que já nascesse alinhado com as regulações dos dois países. O aspecto regulatório, desde o início, estruturado entre esses dois mercados, foi uma conquista muito relevante.
Além disso – e essa provavelmente é a maior conquista profissional que já tive -, em menos de cinco anos a empresa passou a faturar mais de US$ 100 milhões. Atravessamos períodos desafiadores, como a Covid e as crises de 2021 e 2022, e hoje crescemos perto de 100% ao ano, gerando caixa. Em pouco tempo, conseguimos construir um negócio muito relevante.
Recentemente, vocês anunciaram que a Nomad atingiu o caixa positivo. O que foi determinante para chegar a esse ponto?
O ponto mais importante foi a aposta em um time estável e sênior desde cedo. Olhando para a Nomad hoje, os meus reportes diretos, com uma exceção, estão na empresa há quatro anos ou mais.
Construímos esse time desde o início e investimos na sua manutenção ao longo de praticamente toda a jornada. Desde o Series A, trouxemos pessoas com potencial para construir uma empresa que pudesse, no futuro, ser listada.
A decisão de montar um time pensando no longo prazo nos ajudou a navegar momentos de crise e a manter o foco na construção do negócio. No fim, esse time estável permite uma execução mais eficiente e com visão de longo prazo.
Após expandir o portfólio de produtos, como você descreveria o momento atual da Nomad e onde quer chegar nos próximos anos?
Desde a última rodada, a Série B, priorizamos a expansão da Nomad em produtos de investimento. Construímos novas soluções e adquirimos licenças para oferecer determinados serviços, como a Nomad Wealth. Também passamos a trabalhar a comunicação da empresa para refletir essa evolução, mostrando a Nomad como uma plataforma com diferentes usos no universo financeiro.
O ano de 2025 foi muito focado em construção. Avançamos na obtenção de licença de corretora nos Estados Unidos e desenvolvemos novos produtos sobre a base que já existia.
Para 2026, a prioridade é expandir o que foi construído: aumentar a adoção, melhorar a explicação dos produtos e aprofundar o relacionamento com quem já está na plataforma. A Nomad Wealth, por exemplo, foi lançada recentemente e agora é o momento de investir para ampliar o uso e a escala dessas soluções.
A Nomad nasceu muito focada em produtos no exterior para brasileiros. Ao longo do tempo, construímos várias frentes em paralelo, testando até entender o momento certo de acelerar.
Hoje, trabalhamos com diferentes possibilidades de expansão, mas há um ponto central na nossa estratégia: o cliente que já atendemos. São brasileiros com perfil mais afluente, com exposição global. Depois de cinco anos, já vemos esse cliente retornando e usando outros produtos da plataforma.
Pensando no longo prazo, queremos aprofundar essa relação, até a Nomad se tornar a principal plataforma financeira desse cliente. Hoje já temos alguns produtos com base no Brasil – desde o início, inclusive, com a conta que o cliente utiliza para acessar a plataforma. Aos poucos, fomos testando novas soluções por aqui.
No futuro, enxergamos, sim, uma oferta mais completa também no Brasil. Isso já vem sendo construído, e deve ganhar mais prioridade ao longo dos próximos anos.
Stablecoins, por exemplo, é uma frente de alta prioridade na Nomad. Já trabalhamos com isso desde 2024, em diferentes áreas. Internamente, esse tema aparece tanto no desenvolvimento de produtos para o cliente final quanto na infraestrutura, ajudando a tornar a plataforma mais eficiente e robusta, com melhores controles.
É uma agenda que pode evoluir ainda mais, mas já faz parte da Nomad há algum tempo. E ganhou força recente com os avanços regulatórios no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa. O ano passado trouxe uma aceleração importante nesse tema em diferentes partes da indústria, e vemos isso como uma oportunidade de construir um sistema mais eficiente e escalável.
Como fintech, nosso objetivo é oferecer uma solução em que o cliente não precise se preocupar com o que está por trás. A gente se vê como um orquestrador de tecnologia: conecta o que for necessário para que o cliente use tudo de forma simples.
A Nomad investiu bastante em marca ao longo dos anos, mas, na prática, o que faz o cliente ficar depois do primeiro contato?
A experiência. O produto precisa funcionar. Se o cliente não tiver uma boa experiência, ele não fica. Hoje, com mais concorrência e mais acesso a diferentes soluções, é natural que as pessoas queiram testar outras opções. Mas, quando a experiência é realmente muito boa, o cliente não sente necessidade de procurar alternativas.
Essa construção da experiência é fundamental. A gente investe, sim, em campanhas de comunicação e branding, o que ajuda a gerar consciência e construir reputação – algo essencial quando você está lidando com o patrimônio das pessoas. Mas, no fim, o produto precisa funcionar. Tem que ser simples e surpreender positivamente. É isso que faz o cliente voltar e permanecer.
Atualmente, quais são os seus maiores desafios como CEO?
O principal desafio é equilibrar o curto e o longo prazo. Existe uma responsabilidade grande de, ao mesmo tempo, cuidar da execução no dia a dia – lidando com questões de mercado, volatilidade, instabilidades – e manter o foco no que estamos construindo para o futuro.
O resultado que entregamos hoje vem de decisões tomadas lá atrás. Então, é preciso continuar pensando no longo prazo, mesmo com a pressão natural do presente. Essa responsabilidade recai sobre o CEO, inclusive na tomada de decisões que, muitas vezes, podem não ser compreendidas de imediato, seja internamente ou externamente.
Além disso, é difícil medir com precisão o impacto de cada decisão, especialmente no longo prazo. Navegar nesse cenário, equilibrando essas duas frentes, é, para mim, o maior desafio.
Como estão os planos de IPO?
O IPO é uma rota possível para os próximos anos. Já faz algum tempo que a gente vem se organizando para isso, principalmente porque não dá para depender das janelas de mercado – elas são imprevisíveis. Então, nossa visão é que precisamos estar sempre o mais preparados possível.
Nesse sentido, já somos auditados há alguns anos e estruturamos a empresa com os controles necessários para atender aos níveis mais altos de governança exigidos pelas bolsas internacionais.
Em 2026, avançamos em pontos importantes, como a geração de caixa e algumas métricas que já se comparam – ou até superam – empresas listadas lá fora. Ou seja, estamos em um estágio em que poderíamos considerar esse movimento.
Mas não é algo que planejamos fazer neste ano. Temos caixa suficiente para sustentar a operação por mais tempo, então não há urgência.
O IPO depende de vários fatores, como condições de mercado, expectativas dos investidores, possíveis demandas dos clientes e até questões regulatórias. O que estamos fazendo é continuar evoluindo a estrutura da empresa para que, quando esse momento chegar, seja bem-sucedido.
Mesmo gerando caixa, vocês ainda consideram uma nova rodada de investimento ou isso deixou de ser prioridade?
Gerar caixa não elimina essa possibilidade. Como no caso do IPO, existe uma questão de janela. O mercado pode estar mais ou menos favorável, com maior ou menor disponibilidade de capital.
Dito isso, seguimos com planos ambiciosos e entendemos que pode fazer sentido acelerar em determinados momentos, inclusive por meio de uma captação.
O fato de gerar caixa traz mais flexibilidade, fortalece nosso poder de negociação e aumenta a credibilidade da empresa, especialmente considerando o que conseguimos construir em pouco tempo. Também nos permite reinvestir mais no negócio.
Mas isso não impede uma nova rodada. Muitas empresas geram caixa e ainda assim captam recursos para acelerar crescimento, dar liquidez a investidores ou trazer parceiros estratégicos. Seguimos acompanhando o mercado. Se fizer sentido e houver uma janela mais favorável, podemos considerar esse movimento.
Raio X – Lucas Vargas
Um fim de semana ideal é… em casa, com muito café
Um livro que você recomenda: “A Incrível Viagem de Shackleton”, de Alfred Lansing
Música ou artista que não sai da sua playlist: Marília Mendonça
Uma mania: Comprar mais livro do que consigo ler
Sua melhor qualidade: Otimismo
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