“O melhor momento da vida é quando você descobre que controle é só perda de tempo”. Esta é uma das maiores lições que Deborah Kauffman, diretora de Pessoas e Cultura da Jeitto, teve ao longo de sua carreira. Na fintech de consumo e crédito voltada às classes C e D, ela reconhece o quanto costumava microgerenciar processos em sua primeira posição de liderança. O comportamento, mais comum em lideranças femininas segundo ela, deixava o time em estado de tensão e tornava o trabalho mais pesado do que precisava ser.
“Quando você é muito bom em algo e passa a ser responsável pelo resultado de outras pessoas, é natural querer garantir que tudo está funcionando. Isso cria uma tendência de centralizar e controlar. Para as lideranças femininas, que precisam se provar constantemente, esse movimento se agrava”, observa.
Hoje, à frente da área de pessoas, a executiva busca mitigar esse tipo de prática, criando um ambiente cada vez mais diverso e seguro para errar, sobretudo para as mulheres da organização. Para isso, Deborah aposta em duas frentes. A primeira é o desenvolvimento personalizado de cada liderança, com apoio de mentorias externas. Para ela, o importante ao escolher uma gestão não é esperar perfeição, mas entender as forças e lacunas de cada líder para trabalhar com elas.
“As pessoas não chegam completas. Mas se sabemos quais lacunas elas terão ao longo do caminho, conseguimos ajudar. Há executivos que precisam de apoio para estruturar novas áreas; outros precisam desenvolver a comunicação. Quando as expectativas estão alinhadas a esse diagnóstico, a liderança consegue entregar mesmo onde ainda tem espaço para crescer”, explica.
No caso das lideranças femininas, que compõem atualmente 50% da primeira e segunda camada da organização, a maior lacuna identificada pela diretora está na comunicação. O ponto é, ao mesmo tempo, uma habilidade e uma dificuldade: os times liderados por mulheres apresentam índices maiores de conexão e escuta ativa, mas há uma dificuldade recorrente em se posicionar diante dos pares.
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“Construímos uma cultura corporativa em que o executivo precisa ser direto, assertivo, com voz firme. É algo que precisamos trabalhar mais entre as lideranças femininas, para que elas consigam se comunicar no tom que o negócio exige”, avalia.
Desenvolver as lideranças femininas é importante, mas não suficiente. Para ter uma cultura realmente diversa, é preciso também trabalhar a receptividade a novas formas de liderar, reforçando as trocas entre diferentes posições. “Quando uma decisão impacta pessoas, não basta comunicar o que vai acontecer. É preciso explicar o porquê. Com uma boa justificativa, as pessoas entendem e se engajam”, reforça.
Cuidar dos dois lados da equação, segundo ela, é o que permite que pessoas que fogem ao padrão não só cheguem como se mantenham em posições de liderança. Um estudo realizado em 2022 pela McKinsey em parceria com a ONG LeanIn.Org mostrou que, para cada mulher promovida ao nível de diretoria, duas diretoras estão deixando as empresas onde trabalham. O principal motivo é a busca por empregos que ofereçam flexibilidade, reconhecimento, possibilidade de crescimento e culturas de trabalho diferentes.
“O desafio não está em trazer mulheres para a liderança. Está em mantê-las. Em garantir que, uma vez na cadeira, elas tenham condições reais de ter sucesso”, diz.
Diversidade como estratégia
Para além de qualquer discurso, Deborah acredita que a mudança real acontece quando a empresa trata diversidade e inclusão de forma intencional, incorporando os temas à estratégia de negócio. Na Jeitto, isso se traduz tanto em critérios claros de promoção quanto em ter funcionários que compreendam a realidade de seus clientes, para que as soluções criadas tenham mais aderência no mercado.
“Nossa base de clientes é formada por pessoas das classes C e D. Se não olharmos para esse cliente e não entendermos sua diversidade, perdemos diferencial competitivo. Quanto mais diversidade temos internamente, mais perspectivas diferentes temos sobre o consumo, e isso gera valor de mercado”, pontua.
Essa visão, segundo a executiva, facilita as conversas com seus pares, sobretudo na defesa de orçamento para programas de diversidade. O papel do RH, nesse contexto, ganha mais valor ao contribuir diretamente para o negócio.
“A área de pessoas precisa participar de discussões de negócio, não apenas de discussões sobre pessoas. Quando conseguimos inserir o impacto das pessoas dentro das decisões estratégicas, a conversa fica mais rica e passamos a falar a mesma língua que os demais líderes”, defende.
A habilidade será essencial nos próximos anos, avalia Kauffman, especialmente diante de um mercado mais reticente em relação a políticas de inclusão e do papel crescente da tecnologia nas organizações. Para ela, as empresas que conseguirem fortalecer as pessoas em seus processos, integrando e mensurando o impacto da diversidade, serão as que alcançarão crescimento real.
“Quando diversidade e inclusão são tratadas como fundamento, e não como pauta de um dia ou de um mês, o impacto é concreto. E não se atingem resultados sem pessoas: se não cuidamos delas ao longo do caminho, elas não sustentam o ritmo e os resultados não vêm”, conclui.
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