Quando alguém chega para Pedro Franceschi e dá os parabéns pela venda da Brex para o Capital One – que no inglês é o famoso exit, ou saída – o cofundador da fintech costuma responder: “Saída de quê?”
Aos 28 anos, o brasileiro que construiu a companhia do zero com Henrique Dubugras fechou em 2025 a maior aquisição de uma fintech da história, por US$ 5 bilhões pela empresa. Apesar disso, Pedro continua na cadeira de CEO, trabalhando no produto todos os dias. “Não parece uma saída”, disse ele no palco da Brazil at Silicon Valley 2026, ao lado de Victor Lazarte, investidor e cofundador da Wildfire e um dos primeiros conselheiros da Brex. “É uma aposta maior”, disse Pedro.
1,5% de um mercado de trilhões
Para entender a lógica da transação, é preciso entender como Pedro enxerga o tamanho do problema que a Brex tenta resolver.
A empresa atende hoje cerca de 1,5% do mercado americano de gestão financeira corporativa. Isso significa que ela tem 98% do mercado ainda a explorar. A tese original da companhia – unir software de gestão e serviços financeiros – permanece intacta. O que mudou é a escala com que ela pode ser executada.
O Capital One gasta US$ 6 bilhões por ano em pesquisa e desenvolvimento. E outros US$ 6 bilhões em marketing. A Brex, como empresa em crescimento, tinha um orçamento que era uma fração disso. “Quando você soma essa escala ao que estávamos fazendo, a empresa se torna muito maior do que poderíamos ter imaginado. Mesmo nos melhores cenários de um IPO”, disse Pedro.
O argumento mais concreto que ele usou foi comportamental: toda vez que a Brex migra um cliente de um banco tradicional ou da Amex para a sua plataforma, esse cliente começa a crescer mais rápido e gastar mais por conta do ganho de eficiência. “Quando você traz isso para a escala do Capital One, era impossível deixar de enxergar [essa oportunidade].”
O quase-naufrágio que ninguém viu de perto
Antes de falar sobre o futuro, Pedro abriu o painel com uma dose de honestidade sobre o período em que tudo parecia perdido.
Dois anos e meio atrás, a Brex estava em uma posição radicalmente diferente da atual. Crescia pouco. Queimava centenas de milhões de dólares por ano. O produto estava disperso por segmentos e clientes demais. A empresa havia saído de um crescimento de zero a US$ 100 milhões de receita em apenas 16 meses – “antes de empresas de IA fazerem isso toda terça-feira”, disse Pedro, com ironia – para uma fase de euforia mal gerida. A captação em valuation inflado durante o período de juros baixos plantou uma pressão que o crescimento não sustentava.
A virada foi o que Pedro chamou de Brex 3.0: uma reorganização estrutural que começou pela cultura antes de chegar ao produto.
O exercício central foi simples. Pedro listou, de um lado, os líderes que haviam sido bem-sucedidos na empresa. Do outro, os que não haviam. Tentou encontrar o denominador comum de cada grupo. Muitas qualidades apareciam nos dois lados – senso de dono, obsessão com cliente. Mas havia um traço presente apenas no grupo vencedor: a capacidade de operar em todos os níveis.
“Seu CTO precisa ser seu melhor engenheiro. Seu head de vendas precisa ser seu melhor vendedor”, disse. O exemplo que usou foi Jony Ive projetando o iPhone: não há um intermediário entre o designer e o produto. A excelência é pessoal, não delegada.
Com isso, a empresa eliminou duas camadas inteiras de gestão e reconectou cada líder ao próprio ofício. O modelo de co-CEO foi encerrado. O board foi reformulado. O resultado, dois anos depois: crescimento acelerado e geração de caixa positiva – condições que tornaram a conversa com o Capital One possível.
Por que o Capital One, e não um IPO
A decisão entre abrir capital ou vender não foi simples. Pedro descreveu o processo como uma reavaliação profunda do que ele estava, de fato, tentando maximizar. “A função de otimização era: como a Brex pode ser cimentada no sistema financeiro americano como a forma padrão de empresas gerirem seu dinheiro?”, comentou.
O Capital One, que pode ser considerada a primeira fintech por ter sido criada para antagonizar com os grandes bancos, tem um de seus fundadores como CEO até hoje. Para Pedro, isso pesou muito. “É uma empresa liderada pelo fundador há 30 anos. Isso foi um parceiro notavelmente bom. Se eles estão aqui há 30 anos, nossas chances de existir daqui a 50 anos são maiores com eles do que sozinhos”, argumentou.
IA como próximo vetor de crescimento
Na conversa e quase 40 minutos, Victor e Pedro, falaram, obviamente, muito sobre inteligência artificial. Para Victor, a mudança que chega com a IA será maior do que a trazida pela internet. Mas está tudo ainda no começo. Pedro fez uma analogia do atual momento com a invenção da energia elétrica. “A energia elétrica foi inventada em dezembro. Estamos em abril”, comparou.
Ele contou que há 18 meses, convocou os líderes sêniors da empresa para um offsite e anunciou boas e más notícias. A boa: a Brex sabia onde estava o caminho da vitória. E ele era o dos agentes de IA. A má: a empresa não tinha nenhum e precisava construir quase tudo do zero.
O resultado foi a criação de uma equipe separada, com base de código própria e critérios de contratação independentes – uma empresa dentro da empresa – para construir agentes sobre as APIs existentes da Brex. O primeiro produto concreto foi a automação do processo de gestão de despesas corporativas, onde americanos gastam coletivamente 50 milhões de horas por ano. A Brex tinha cinco empresas de capital aberto na plataforma há três anos. Hoje tem mais de trezentas, além das principais criadoras de IAs do mundo.
Victor Lazarte, que investiu na Brex desde o início, resumiu o movimento com a clareza de quem analisa portfólios – ainda mais agora, que ele gere seu próprio fundo, o VL Fund. “A pergunta difícil é quais serão as maiores empresas do futuro. A pergunta fácil, e igualmente útil, é quais se beneficiam mais com mais inferência de IA. Encontre essa força. Surfe essa onda”, cravou.
A cobertura do BSV 2026, diretamente da Califórnia, é um oferecimento da Oracle.
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