*Por Gustavo Almada Salles, CEO da SalesHunter
A remuneração em vendas B2B no Brasil continua sendo definida com uma variação que os dados já não sustentam. Quando analisamos a Pesquisa Nacional de Vendas B2B 2026, construída a partir de mais de 1.300 profissionais e dados acumulados de 2.300 empresas ao longo de oito anos, aparece um padrão consistente: operações com características muito semelhantes seguem adotando modelos bastante diferentes de salário, variável e comissão. Empresas com ticket médio próximo, ciclo de vendas parecido e estrutura comercial comparável operam com pesos de variável e critérios de incentivo completamente distintos. Isso não é apenas uma diferença de posicionamento. É falta de critério estruturado.
Esse desalinhamento começa a pesar porque o contexto das vendas mudou. Hoje, cerca de 41% das empresas dependem principalmente de outbound como principal canal de geração de demanda, enquanto a maior concentração de ciclos de venda está entre 31 e 90 dias. Esse cenário exige uma operação mais estruturada, com maior coordenação de pipeline e menos dependência de fechamento imediato. Ainda assim, é comum encontrar empresas com esse perfil operando com lógica de remuneração pensada para ciclos mais curtos, com variável mensal simplificada e pouca conexão com o tempo real de maturação da venda. Quando o modelo não acompanha a dinâmica da operação, ele deixa de orientar comportamento e passa a gerar distorção.
Isso também aparece na distribuição do variável por função. Em posições diretamente ligadas ao fechamento, como Account Executives, a remuneração variável já representa entre 45% e 60% do total. Em cenários de alta performance, o ganho pode se aproximar de 2x o salário fixo. Em funções de entrada, como SDRs e BDRs, esse percentual tende a ficar entre 25% e 40%, o que reflete melhor o papel dessas posições na geração de oportunidades. Essa diferença faz sentido e acompanha o nível de responsabilidade sobre receita. O problema não está nessa estrutura, mas na forma como ela é aplicada sem considerar o contexto específico de cada operação.
A própria pesquisa mostra que o mercado convive com modelos bastante diferentes de venda, desde estruturas SMB, com maior volume e ciclos mais curtos, até operações enterprise, com contratos maiores, múltiplos decisores e maior complexidade no processo comercial. Essas diferenças existem no dia a dia da operação, mas nem sempre aparecem no desenho da remuneração. É comum ver operações mais complexas utilizando modelos simplificados demais, assim como empresas mais transacionais adotando estruturas excessivamente elaboradas. Em ambos os casos, o resultado tende a ser o mesmo: desalinhamento entre esforço, incentivo e resultado.
Outro dado relevante está na evolução dos modelos de incentivo. Hoje, 52% das empresas utilizam bônus anual por performance, 47% trabalham com bônus trimestral e 39% adotam algum tipo de acelerador após o atingimento da meta. Ao mesmo tempo, apenas 12% utilizam incentivos de longo prazo, como stock options, concentrados principalmente em empresas de tecnologia e modelos recorrentes. Esses números mostram que o mercado já começou a sofisticar os mecanismos de remuneração, mas essa sofisticação nem sempre vem acompanhada de uma revisão estrutural. Na prática, os elementos aumentam, mas o desenho base continua desalinhado, o que faz com que o plano pareça mais completo, mas não necessariamente mais eficiente.
Esse tipo de distorção aparece no dia a dia da operação. Metas que não refletem a capacidade real do funil, variável que oscila mais do que deveria, dificuldade de prever ganho individual e pouca clareza sobre o impacto financeiro do modelo. Ao longo do tempo, isso afeta não só a performance, mas também a confiança do time e a previsibilidade da receita. Diferente de áreas mais estruturadas, a área comercial ainda apresenta uma dispersão maior nas faixas e nos modelos de remuneração, o que reforça a necessidade de decisões mais ancoradas em contexto.
Não existe um modelo único de remuneração em vendas B2B, mas existe coerência. Quando o desenho considera ticket médio, ciclo de vendas, modelo de geração de demanda e complexidade da venda, ele tende a funcionar melhor. Quando ignora essas variáveis, começa a gerar efeito contrário. A discussão sobre remuneração costuma girar em torno de quanto pagar, mas a pergunta mais relevante é outra: esse modelo está alinhado com a forma como a empresa vende. Quando essa resposta não está clara, o custo aparece em eficiência, retenção e previsibilidade.
Os dados completos da pesquisa estão disponíveis em: saleshunter.ai/pesquisa.
Se a sua empresa está revisando estrutura comercial ou precisa contratar com mais precisão, vale olhar também as oportunidades abertas no mercado e como outras operações estão se posicionando: app.saleshunter.ai/vagas.
E, para estruturar contratações ou revisar seu modelo de vendas com mais profundidade, você pode acessar: saleshunter.ai/recrutamento.
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