*Por Carlos André, founding partner da Alavanka
Deixa eu te contar sobre um founder que conheço bem. SaaS B2B, receita perto de R$12M, produto sólido, mercado real. O crescimento da startup havia travado há quatro trimestres. Ele me ligou convicto de que o problema era o time de vendas. “Preciso trocar metade.”
Passei dois dias olhando a operação. Conversei com vendedores, vi o pipeline, acompanhei calls. O time não era o problema — era um time razoável operando dentro de um sistema que não foi desenhado para o momento atual da empresa.
O sistema foi desenhado pelo founder — em 2021, quando a empresa tinha R$ 2M e fazia sentido que ele fechasse tudo pessoalmente. O problema é que estávamos em 2026.
Por que o crescimento startup trava depois do primeiro patamar
Isso não é uma falha de caráter. É uma armadilha estrutural que aparece em praticamente toda empresa que passa de R$ 5M para R$ 15M de receita.
A RD Station — vendida para a TOTVS por R$1,86 bilhão em 2021 — é um dos melhores exemplos de como isso pode ser navegado. Eric Santos, fundador, construiu uma operação comercial que cresceu de zero a mais de 25 mil clientes sem depender exclusivamente da sua presença em cada deal. Isso exigiu que ele, em determinado momento, parasse de ser o melhor vendedor da empresa e passasse a ser o arquiteto do sistema que permitia que outros vendessem tão bem quanto.
A maioria dos founders que acompanho entende isso na teoria. A dificuldade é que a transição exige abandonar comportamentos que funcionaram — e que, portanto, têm uma história de sucesso por trás deles.
Três padrões que travam o crescimento startup
1. O founder ainda é o melhor vendedor da empresa
Nos primeiros anos, isso é uma vantagem real. O founder entende a dor do cliente melhor que ninguém, porque muitas vezes ele mesmo viveu o problema. Fechar os primeiros 20, 30 deals pessoalmente é correto e necessário.
O problema aparece quando a empresa precisa fechar 200 deals por ano e o pitch ainda depende da boca do founder. Nesse ponto, você não tem operação de vendas — você tem uma operação de uma pessoa só. E enquanto essa pessoa está em demo, não está contratando, não está no produto, não está pensando em estratégia.
2. Processo é visto como burocracia
Numa equipe de 8 pessoas, agilidade sem processo funciona. Numa de 35, ausência de processo não é agilidade — é cada vendedor inventando o seu próprio jeito. Sem forecast estruturado, o board recebe achismo. Sem onboarding documentado, cada contratação leva 6 a 9 meses para produzir resultado — quando produz.
Segundo dados do SaaStr, empresas B2B SaaS que chegam ao IPO com founder como CEO têm retorno mediano 165% maior do que aquelas que substituíram o fundador. O ponto não é substituir o founder — é construir ao redor dele sistemas que não dependam da sua memória.
3. Trazer gente mais experiente parece ameaça
Acompanhei um caso onde o founder finalmente contratou um diretor de vendas experiente — bom processo seletivo, negociação séria, contratação certa. Só que depois não deixou ele demitir quem não performava. Não deixou mudar processo. Centralizou cada decisão. Em oito meses, o diretor saiu. A conclusão do founder foi que “não funcionou”. Na minha leitura, o que não funcionou foi a transição — não a pessoa contratada.
O diagnóstico que vem antes da mudança
A pergunta que mais uso em diagnóstico não é sobre produto nem mercado. É essa: as decisões que guiam sua operação hoje são baseadas em dados dos últimos seis meses — ou em experiência de três anos atrás?
A maioria hesita antes de responder. Essa hesitação já é informação.
Três perguntas que ajudam no diagnóstico do crescimento startup:
Onde você gasta suas horas? Se mais de 40% está em operação de vendas, o modelo não escala.
Quantas decisões por semana poderiam ser tomadas sem você? Se a resposta for “quase nenhuma”, você é o gargalo.
As convicções que guiam sua operação comercial são baseadas em dados recentes — ou em aprendizados de uma fase que já passou?
A solução não é sair do controle — é mudar o que você controla
Em 2024, Paul Graham — fundador do Y Combinator, o maior acelerador do mundo — publicou um ensaio que viralizou no ecossistema global de startups. O argumento central: o “Founder Mode”, com o founder presente e próximo das decisões, funciona melhor do que o “Manager Mode”, onde tudo é delegado para executivos profissionais.
O que Graham não deixou tão explícito — e que a prática confirma — é que o Founder Mode precisa evoluir junto com a empresa. Estar presente não significa estar em toda demo de vendas. Significa definir os princípios que guiam as decisões, contratar bem, e criar os sistemas que permitem que outros executem com a mesma qualidade que você executaria.
Na prática, isso se traduz em três movimentos:
- Documentar o “porquê” antes do “como”. Não comece pelo playbook de vendas — comece pelos princípios de decisão. “Por que esse segmento?”, “Por que esse pricing?”, “O que qualifica um bom deal?”. Quando o raciocínio está registrado, as pessoas tomam decisões alinhadas sem precisar da sua aprovação.
- Delegar em zonas progressivas. Não entregue tudo de uma vez. Comece com decisões de menor risco — pipeline, forecast — e vá ampliando conforme a confiança se constrói.
- Trazer perspectiva externa. O feedback loop interno é naturalmente positivo — as pessoas ao redor do CEO raramente entregam más notícias com antecedência. Mentores, advisors ou um executivo sênior de receita trazem o espelho que a operação interna não oferece.
A McKinsey chama de “carismático para industrial” a transição que toda startup precisa fazer em algum momento. Não se trata de substituir o founder — trata-se de construir ao redor dele uma operação que não dependa exclusivamente da sua presença. Eric Santos fez isso na RD Station. O resultado foi uma empresa vendida por R$1,86 bilhão.
A transição não é sobre abandonar o que funcionou. É sobre ter a honestidade de separar o que ainda é válido do que já virou hábito sem revisão. O maior risco não é a crença errada — é a crença que foi certa, e por isso mesmo nunca foi questionada.
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