Há algo de revelador no fato de um dos livros mais vendidos do mundo hoje não falar de tecnologia, estratégia ou inovação, mas de comportamento e, sobretudo, de estresse. Em meio a uma economia que cada vez mais gira em torno da inteligência artificial (IA), automação e decisões em tempo real, o fenômeno editorial “The Let Them Theory”, ou “Deixa pra lá: a teoria Let Them”, em português, de Mel Robbins, desloca o eixo da discussão para um território menos confortável: o da responsabilidade individual diante do caos.
Com mais de 10 milhões de cópias vendidas em menos de um ano em todo o mundo, traduzido para dezenas de idiomas e no topo das listas de indicações do The New York Times, o livro não se tornou um fenômeno por acaso. Ele responde a uma ansiedade difusa e crescente de uma geração de líderes que, ao contrário do que se imaginava, não perdeu o controle para as máquinas, mas para o excesso de estímulos, pressão e expectativas e ao impacto direto disso na sua capacidade de decidir.
“Quero que saiam daqui se sentindo mais no controle e, principalmente, protegidos de muito estresse e drama desnecessários que estão drenando tempo e energia”, sentenciou Robbins para a plateia do SAS Innovate*, realizado nesta semana nos Estados Unidos.
A tese central do livro parte justamente dessa constatação. O problema não é apenas o volume de trabalho, mas o tipo de carga que se carrega. Segundo a autora, a maior parte do estresse não vem do que as pessoas fazem, mas da tentativa constante e frustrada de controlar o que não depende delas, como decisões de outras pessoas, contextos organizacionais, movimentos de mercado, respostas que não chegam, comportamentos que não mudam.
A resposta proposta por Mel é quase desconcertante em sua simplicidade e dá título ao livro: “Let them”, ou “deixe que façam. deixe que aconteça. deixe que seja”. “Quando você diz ‘deixe eles’, reconhece que aquilo está fora do seu controle. E toda vez que se foca no que não se controla, aumenta o seu nível de estresse”, explicou.
Esse ponto é chave. “Let them”, contou ela, não é sobre aceitar passivamente o mundo, mas sobre interromper o impulso automático de reagir a tudo que está fora do seu alcance, uma reação que, na prática, alimenta o ciclo de ansiedade e compromete a clareza.
A segunda camada, segundo ela, é o “let me”. Se o primeiro movimento é soltar o que não pode ser controlado, o segundo é assumir radicalmente o que pode: comportamento, resposta, foco e prioridade. “Não se pode mudar outra pessoa. Mas pode mudar a forma como você aparece e isso tem um impacto enorme nos outros”, afirmou.
Entre a filosofia e a prática
Esse duplo movimento de soltar e assumir estrutura o livro e o conecta diretamente ao Estoicismo, que tem sido redescoberto atualmente por executivos como ferramenta prática de liderança. A ideia não é nova. Pensadores como Sêneca, Epicteto e Marco Aurélio já defendiam, há séculos, a distinção entre o que está sob controle e o que não está.
O que Mel faz é traduzir esse princípio para o cotidiano corporativo contemporâneo, em que a complexidade deixou de ser exceção e virou condição permanente. Mas o livro não se sustenta apenas na filosofia. Ele se ancora ainda em neurociência e comportamento, especialmente na forma como o cérebro reage à mudança.
“O seu cérebro é programado para economizar energia. Ele aprende padrões e repete automaticamente, por isso sempre vai resistir ao que é difícil”, indicou. É por isso que a mudança, mesmo quando desejada, encontra resistência. E é nesse sentido que Robbins insiste em um ponto central: pensar não muda nada. Ação muda.
A chamada “regra dos cinco segundos” surge como ferramenta para quebrar esse ciclo, orienta ela. Ao interromper o padrão automático com uma contagem regressiva — 5, 4, 3, 2, 1 —, cria-se uma pequena, mas decisiva, janela de ação. “Ao pensar por mais de cinco segundos, é possível encontrar uma desculpa para não agir”, explicou.
A partir da conversa no palco do evento com Jennifer Chase, CMO do SAS, esse diagnóstico ganha escala organizacional. O problema das empresas não é mais acesso à tecnologia. É a incapacidade de operar sob pressão contínua ou o medo, alertou Mel. “As pessoas não estão usando IA porque têm medo. E isso é uma resposta humana completamente normal quando a mudança é imposta.”
“Estudo mostram que 83% dos adultos hoje vivem em estado de estresse crônico”, destacou ela, ao trazer um dado que ajuda a explicar por que decisões estão mais reativas, equipes mais sobrecarregadas e organizações menos claras.
O impacto é cognitivo. Sob estresse, as pessoas pensam pior, decidem pior e executam pior. E, quanto mais complexas as organizações se tornam, mais dependem de algo que o estresse corrói: clareza.
Liderança define o clima
“Os líderes definem o clima.” A metáfora usada por Mel não é casual. Assim como o tempo define o comportamento das pessoas (um dia de sol convida, uma tempestade retrai), o líder estabelece o ambiente emocional da organização. “Ao deixar o estresse tomar conta, isso se espalha pela organização e compromete a capacidade das pessoas de pensar com clareza”, assinalou.
Carregado de pressão, o líder cria um ambiente de tensão; se traz clareza, cria espaço para decisão. E, ao contrário do que muitos ainda tratam como estilo, esse “clima” é uma variável direta de performance.
Se o líder opera em modo de urgência constante, transmite urgência. Se transmite urgência, amplifica o estresse. E, ao amplificar o estresse, reduz a capacidade do time de pensar estrategicamente, exatamente o oposto do que se espera em um ambiente de transformação.
O livro, portanto, não propõe apenas um ajuste de comportamento. Propõe uma mudança de postura diante do próprio papel. Simplificar deixa de ser uma escolha estética e passa a ser uma responsabilidade. “Se tudo é importante, nada é importante”, resume ela para quem prioridade não é volume de trabalho, é clareza de direção. E essa clareza começa por quem lidera, finalizou.
*A jornalista viajou a convite do SAS
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