“Governança de dados não é projeto de TI. É decisão de liderança”, diz Lyzbeth Cronembold

Ter dados não é suficiente. Essa foi a premissa central da apresentação de Lyzbeth Cronembold, consultora do IT Forum Inteligência, na última quinta-feira (25), durante o IT Forum Na Mata. Sob o título “Quando os dados existem, mas não viram decisão”, ela conduziu uma palestra voltada para CIOs de setores críticos, profissionais que precisam transformar dados em ações concretas e rápidas.

O cenário é preocupante. Segundo indicadores da Accenture e da Harvard Business Review citados na apresentação, 45% dos C-levels ainda tomam decisões por intuição. Apenas 27% dos executivos se sentem capazes de implementar uma decisão orientada a dados. E 63% das organizações ainda não construíram uma cultura de análise consolidada.

“Entregamos valor de forma simples, contextualizando a criticidade”, explicou Lyzbeth. O desafio, segundo ela, é justamente direcionar o dado dentro da realidade do negócio, e não o contrário.

A distância entre o dado e a ação

Lyzbeth estruturou sua análise em torno de um diagnóstico: o problema não é a ausência de dados nas empresas, mas a distância entre o resultado existente e a decisão que ele deveria embasar.

Ela descreveu três rupturas que ocorrem nesse trajeto. Na primeira, o dado existe, há infraestrutura e organização, como BI ou data lake, mas a decisão não é gerada. Na segunda, o resultado é produzido, mas não chega ao decisor certo. Na terceira, o insight até chega, mas não tem estrutura suficiente para orientar uma ação.

“É necessário conectar dados à decisão. De cada análise deve nascer uma problemática”, afirmou. Para ela, qualquer relatório que não seja originado de uma pergunta de negócio real é, na prática, ruído.

Leia também: Sem cultura de dados, nenhuma arquitetura resolve, defende CIO da Ambipar

As armadilhas que bloqueiam a decisão

Lyzbeth mapeou seis comportamentos organizacionais que bloqueiam uma cultura orientada por dados. O primeiro é o que chamou de “o dado certo na pergunta errada”.

“O dado certo perde valor quando a pergunta é errada. E a pergunta errada nasce do desconhecimento da real necessidade do negócio”, explicou. Para chegar à pergunta certa, ela defende o uso da técnica de laddering, ou técnica da escada, um processo de questionamento progressivo que leva o profissional de TI da demanda superficial até a causa raiz. “É preciso fazer as perguntas certas para identificar a problemática correta e direcionar a tecnologia adequada”, reforçou.

A segunda armadilha é o “relatório bonito que não decide nada”, em que há dashboards esteticamente elaborados, com dezenas de métricas, mas sem nenhuma recomendação clara de ação. “O relatório pode conter muitos dados e números, mas sem conhecimento do negócio por parte de quem analisa, a informação só gera ruído. É preciso eliminar o ruído das decisões da organização”, alertou.

A terceira é a paralisia da precisão, a espera pelo dado perfeito que posterga indefinidamente a decisão. Lyzbeth ilustrou esse ponto com um caso prático: um fabricante de médio porte que precisava revisar preços diante de variação cambial tinha dados que cobriam apenas 68% do portfólio. O CFO decidiu agir mesmo assim. O resultado foi uma decisão tomada em três dias, enquanto os concorrentes levaram três semanas. A empresa recuperou 4,2 pontos de margem.

No lado oposto, uma rede de varejo tinha um modelo de propensão com 78% de acurácia, mas o relatório jamais chegou ao diretor comercial. Em 14 meses, a empresa perdeu 23% da base de clientes, perda que o modelo havia previsto com seis meses de antecedência.

As outras três armadilhas se resumem aos silos de confiança entre setores, em que cada área acredita apenas nos próprios dados e o dado vira território político; ao intermediário silencioso, insights que percorrem cinco ou seis níveis hierárquicos e chegam distorcidos ao decisor; e à cultura do “já sabíamos disso”, quando o dado é usado apenas para confirmar o que a liderança já acredita, e não para desafiá-la.

Sobre os dados críticos, Lyzbeth foi direta ao falar com os CIOs presentes: “Todos os dados críticos precisam chegar diretamente ao decisor, sem intermediário. O restante pode percorrer os fluxos habituais, mas é fundamental saber quais são os dados críticos.”

Governança não é projeto de TI

Um dos pontos de maior impacto da apresentação foi a forma como Lyzbeth redefiniu o papel da governança. Para ela, a discussão extrapola há tempos o departamento de tecnologia. “Governança de dados não é projeto de TI. Precisa começar pela liderança, pela cultura e pelo letramento”, declarou.

Lyzbeth apresentou quatro modelos de governança, do centralizado, no qual um centro de excelência define e entrega todas as soluções analíticas, até o descentralizado, no qual as próprias unidades de negócio definem sua estratégia e são responsáveis pela implementação.

Segundo ela, o modelo adequado para cada empresa depende do nível de maturidade em dados. “A governança se torna fundamental porque há níveis de maturidade diferentes, baseados em padrões, pessoas e arquiteturas distintas.”

Além do dashboard

Para Lyzbeth, a confusão entre os dois conceitos é sintoma de imaturidade analítica. “Qual a diferença entre produtos de dados e dashboard? Um dashboard é um produto de dados, assim como uma API ou um algoritmo”, explicou.

A lógica, segundo ela, é partir sempre da dor do negócio, não da solução tecnológica disponível. “Uma integração de sistema pode resolver a questão sem necessidade de um relatório. Para isso, é preciso compreender qual é a dor do negócio.”

O CIO como orquestrador

O executivo de tecnologia, segundo a consultora, precisa deixar de ser um gestor de recursos para se tornar um orquestrador de inteligência, alguém que viabiliza entregas de valor, desenha cultura orientada a dados e desenvolve capacidade humana combinada com IA.

“O CIO precisa olhar para desafios econômicos, políticos, tributários e, por fim, tecnológicos”, enumerou. O contexto externo também é essencial na tomada de decisão estratégica.

Por fim, ela apontou a necessidade de o CIO liderar uma mudança de cultura analítica na organização. “A cultura come a estratégia, mas é preciso construí-la com método. Ela nasce da experiência. A experiência cria crenças, que criam hábitos, que se enraízam. A tecnologia é a única forma que o ser humano criou de romper e mudar esse elo.”

Siga o IT Forum no LinkedIn e fique por dentro de todas as notícias!