Em uma manhã do início de 2026, um grupo de desenvolvedores da Care Plus deixou a rotina do escritório e se instalou, por conta própria, em um coworking no mesmo prédio onde funciona a sede da empresa, só que num andar diferente do habitual. O motivo era um desafio que eles mesmos haviam proposto, sem ter certeza de que conseguiriam cumpri-lo: reescrever, em tecnologia de nuvem, 20 aplicações da companhia no prazo de cinco dias. Pelo processo tradicional, o mesmo trabalho consumiria 75 dias.
Cibele Cardin, CIO da Care Plus, conta que o grupo reuniu perfis deliberadamente diferentes para conquistar o objetivo. “Quem nunca tinha usado inteligência artificial (IA), quem não acreditava nela e quem já era especialista juntos em torno de uma quebra de paradigma”, diz ela. Cinco dias depois, o resultado foram 18 das 20 aplicações entregues em 100% e as duas em 70%. Setenta e cinco dias de trabalho comprimidos em cinco dias. O projeto foi batizado de Simba, homenagem ao cachorro do gerente que liderou a iniciativa.
O episódio, chamado internamente de Projeto Savana, é hoje contado na Care Plus como o momento em que a inteligência artificial deixou de ser promessa e virou prática. Mas ele só foi possível porque, nos cinco anos anteriores, a operadora de planos de saúde do grupo britânico Bupa fez algo profundamente transformador e desafiou: recomeçou do zero sua área de TI.
Essa página em branco foi reescrita por Cibele que chegou à Care Plus em dezembro de 2020, no meio da pandemia, para assumir a área de tecnologia. “Quando cheguei, a TI somava 60 pessoas, incluindo terceiros”, lembra. Hoje soma mais de 300 talentos, e o escopo cresceu junto com o time incluindo desenvolvimento e suporte de sistemas, projetos, segurança da informação, resiliência operacional, governança, infraestrutura e, mais recentemente, uma área dedicada de inteligência artificial.
Ao chegar, Cibele fez a leitura de que era preciso estabelecer uma área pautada na metodologia ágil, em que a gestão por sprints se sobressai. “Os times se agrupavam em pequenas células, fazendo desenvolvimentos, mas era preciso evoluir e ser verdadeiramente ágil”, conta. Animada, Cibele procurou o diretor de operações e propôs um piloto. Ela sugeriu rodar de fato uma metodologia ágil, começando pequeno. O primeiro passo foi contar com um agile coach para desenhar o fluxo da área de tecnologia do zero. O processo, ela reconhece, não foi fácil. “A metodologia escancara problema. Quando se fala que o problema é do outro, a reação é instantânea e ruim.” O ponto de virada veio quando um dos primeiros times a adotar o novo fluxo levou ao comitê 1,9 mil cartões de tarefas concluídas e, por conta própria, contou a experiência aos colegas. As outras áreas quiseram testar. Nos dois anos seguintes, a Care Plus jogou fora 100% dos processos de sua área de tecnologia e reconstruiu tudo. Só no primeiro ano, mais de 600 itens de melhoria foram implementados.
Vivian Bennett, diretora de Clientes da Care Plus e na empresa há 18 anos, acompanhou a virada de perto. Sua área, que reúne central de relacionamento, um time de consultores dedicados a cada cliente corporativo (modelo que ela compara a uma estrutura de gerência bancária), experiência do cliente, comunicação, marketing e canais digitais, atua em parceria estreita com a tecnologia desde sempre, já que praticamente toda solução da companhia tem, direta ou indiretamente, impacto no cliente.
“Foram duas grandes etapas: ganhar a diretoria e ganhar o time”, resume Vivian sobre a transformação liderada por Cibele. Primeiro veio a resistência natural. Depois, aos poucos, o time interno “foi entrando no ritmo, entendendo o que ia acontecer e vendo o valor”, resume ela.
Um dos gestos mais simbólicos da mudança foi de transparência. No início, as squads, compostos por times multidisciplinares com desenvolvedor, arquiteto, scrum master e um product owner vindo diretamente da área de negócios, reportavam seus resultados à própria Cibele. “Mas isso não era suficiente. Eles precisavam reportar para o dono do negócio”, conta. Nasceu daí a Sprint Summary, reunião periódica em que cada squad presta contas diretamente ao diretor da área de negócios que é o mentor daquele trabalho — mesmo o orçamento sendo formalmente de TI.
A companhia deixou de ter uma área de tecnologia linear e passou a ter uma estrutura modular, com uma squad dedicada para cada frente de negócio. Hoje são cerca de 30 frentes simultâneas, entre projetos de produto, plataformas e as diferentes unidades de negócios da companhia, que incluem medicina, odontologia, vacinação e saúde ocupacional. Hoje, segundo as duas executivas, quem sustenta a agilidade na Care Plus não é mais a tecnologia, é a própria área de negócios.
Paralelamente, a tecnologia passou a automatizar etapas que, até então, dependiam inteiramente de pessoas, da escrita e aprovação de histórias de desenvolvimento à movimentação de pacotes entre ambientes de teste e produção, ao próprio controle de qualidade. “Hoje não temos mais humano nesse processo”, assinala Cibele, reforçando que esta é uma esteira que roda sozinha assim que alguém move um cartão no quadro de tarefas.
Foi só depois dessa reconstrução completa que a inteligência artificial entrou em cena. “Não adianta implementar IA se o processo não está alinhado. Não adianta colocar IA se não há um mínimo de automatização, de estrutura, de organização”, insiste. “Porque a IA vai consumir de uma base de dados que tem de estar organizada.”
Da IA para frente
A estratégia de tecnologia da companhia é dividida em ciclos de três anos. Os primeiros, encerrados pouco antes da chegada da IA, foram de reconstrução interna. O ciclo atual tem uma meta ainda mais ambiciosa: levar toda a companhia para a nuvem e reescrever seus sistemas legados.
Em 2024, a Care Plus migrou 100% de seu data center para a nuvem. Em 2025, transformou sua infraestrutura. Agora em 2026, ano em que o Projeto Savana aconteceu, está no meio da reescrita dos próprios sistemas, um trabalho tão grande que a equipe já havia negociado, de forma realista, entregar 70% do previsto ao longo de três anos. “Vamos descer para a terra aqui, não vai caber”, resume Cibele sobre a conversa com o time. Com o salto de produtividade gerado pela IA, a meta voltou à mesa. A transformação dos sistemas, planejada para três anos, está perto de ser concluída em metade do tempo.
O choque de produtividade não ficou só dentro de casa. A Care Plus trabalha com múltiplas consultorias de tecnologia terceirizadas, cada uma responsável por uma squad fechada, com QA, tech lead e desenvolvedores próprios. Cibele pediu que esses fornecedores também reportassem ganhos de eficiência obtidos com IA. O resultado declarado por eles girava entre 15% e 25%. O time interno da Care Plus tinha alcançado 90%.
A resposta foi convocar uma rodada de reuniões individuais com cada fornecedor e criar o Projeto Mercúrio, que estabeleceu um piso mínimo de 70% de eficiência com IA para todos os squads terceirizados, com penalidade financeira proporcional para quem não entregasse a sprint. Hoje o indicador varia entre 40% e 90%, dependendo da complexidade do trabalho. “Mas sempre vai ter eficiência”, garante Cibele.
Nem tudo, porém, foi linear. Na sprint seguinte à cobrança de eficiência, uma squad entregou apenas 35% do previsto. O motivo foi que os tokens de IA contratados para o mês haviam acabado em poucos dias. “A quantidade de tokens que eu gastava por mês, eu estou gastando por dia”, diz Cibele, que discutiu o problema recentemente com CIOs de toda a região Europa–América Latina do grupo Bupa e descobriu que todos enfrentam o mesmo dilema.
A companhia hoje testa uma combinação de táticas para conter o custo, de escolher o modelo de IA certo para cada tarefa, em vez do mais rápido, que costuma ser o mais caro; passando por ferramentas como o “Token Killer”, que elimina do prompt tudo o que não é essencial antes de enviá-lo ao modelo; até preferência por imagens no lugar de PDFs; e processamento local sempre que possível.
A área de inteligência artificial da Care Plus, hoje com quatro pessoas dedicadas — três desenvolvedores, uma especialista e um gerente não exclusivo —, tem pouco mais de um ano de existência. Começou com uma única pessoa emprestada de outro time. Desde então, o time desenhou uma arquitetura validada tanto externamente, com o Gartner, quanto internamente, com as demais operações do grupo Bupa na região.
Na própria tecnologia, a lista de agentes de IA em produção já é longa. Um deles grava reuniões de planejamento e escreve automaticamente as histórias de desenvolvimento que, antes, cabia a um product owner redigir manualmente, gerando ganho de eficiência de 95%, segundo a equipe. Outro agente varre sistemas legados para extrair regras de negócio nunca documentadas. “Ninguém sabe que regra que tem, tem que pegar o programa e sair lendo”, descreve Cibele sobre uma tarefa até então tratada internamente como praticamente impossível de vencer manualmente.
Um terceiro assumiu a revisão final de código antes da publicação em produção, etapa que dependia de checagem visual humana e, por isso mesmo, vivia sujeita a falhas. O resultado, segundo a companhia, foi 60% de ganho de eficiência e 80% menos erros de qualidade identificados na ponta. “A IA não falha”, resume Cibele. “Ela falha desde que se mude algo no processo em si não por cansaço ou distração, como aconteceria com um humano”, observa a executiva.
A primeira aplicação de IA fora da área de tecnologia, porém, nasceu no time de Vivian, na central de relacionamento com o cliente. O desafio era antigo e conhecido de qualquer operação de atendimento. Enquanto ouviam o cliente ao telefone, os atendentes também precisavam pesquisar informações no sistema e anotar manualmente, em bloco de notas, os pontos principais da ligação, para depois digitá-los no CRM da companhia. “O atendente ficava literalmente um olho no peixe, outro no gato”, brinca Vivian. A sobrecarga de dividir a atenção entre escutar, anotar e buscar informação ao mesmo tempo recaía, segundo ela, justamente sobre quem menos deveria estar distraída durante uma ligação sobre saúde.
A solução foi colocar um agente de IA para escutar a ligação, transcrevê-la e alimentar o sistema sozinho. Os ganhos vieram em cascata. A atendente – a maioria da área é composta por mulheres – passou a ficar 100% focada na pessoa do outro lado da linha; os registros, antes anotados em tópicos soltos e sem padrão, passaram a seguir sempre a mesma estrutura, o que elevou a qualidade do dado disponível para consulta futura; e a gerência da área ganhou a capacidade de pesquisar por palavra-chave e histórico em segundos, em vez de reouvir ligações inteiras – em média, quatro minutos cada.
A monitoria de qualidade, que antes era feita por amostragem, como em praticamente qualquer central de atendimento, passou a cobrir 100% das ligações. Palavras-chave pré-mapeadas passaram a disparar intervenções proativas de um líder, com o próprio atendente ou diretamente com o cliente, antes que um problema pontual virasse reclamação. Em produtividade, a companhia estima economia média de um minuto por ligação e cerca de cinco minutos por atendimento completo.
Onde o humano tem vez
Mas a Care Plus deixa claro que há um limite deliberado para onde a automação pode chegar. A central não tem URA: se o sistema identifica o cliente pelo número de celular, ou se ele digita o CPF, a ligação já cai direto para um atendimento humano. Karen, a inteligência artificial que vive no chat da central, resolve cerca de 30% dos problemas que chegam até ela sem precisar transferir para uma pessoa mas, se erra três vezes seguidas, ou se o cliente pedir, o atendimento é imediatamente passado para um humano.
O time de gerentes de conta dedicados a cada cliente corporativo, cujo canal prioritário é o WhatsApp, ainda trata cada conversa manualmente, mas a integração com o CRM está no forno, prestes a ser lançada. E áreas como o concierge, que ajuda a agendar consultas, exames e cirurgias, seguem 100% humanas, por princípio. “É uma premissa. Tudo o que pudermos automatizar para dentro de casa, faremos assim. Mas a linha de frente, jamais”, reforça Vivian. “Temos como objetivo jamais perder o contato humano. Isso é uma das coisas que valoriza muito na companhia e é o que nos diferencia no mercado como um todo.”
Essa mesma lógica orienta o Blua, a plataforma global de saúde digital do grupo Bupa, batizada com o mesmo nome em todos os países onde o grupo opera (no Brasil, sob a marca Care Plus; na Espanha, Sanitas; na Polônia, Luxmed), parte de uma ambição declarada de tornar a marca Blua tão reconhecida quanto a própria Bupa.
Nascida antes da pandemia como um serviço de pronto atendimento virtual, a plataforma cresceu até reunir hoje consultas com 16 especialidades médicas, agendamento de exames e vacinação em domicílio, teleterapia, acompanhamento de doenças crônicas e uma frente de bem-estar chamada Moviments, com atividade física, alongamento e ioga on-line. Trinta por cento dos beneficiários da Care Plus usam algum serviço da plataforma todos os meses, uma das taxas de engajamento mais altas entre todas as operações da Bupa no mundo, segundo a companhia.
É dentro do Blua que moram alguns dos usos de IA mais peculiares da Care Plus. Um deles permite ao usuário escanear o próprio rosto pela câmera do celular para que a ferramenta estime marcadores como pressão arterial, frequência cardíaca, índice de massa corporal, nível de estresse e indicadores de saúde mental, com contato proativo automático da área de gestão de saúde da companhia quando algum resultado foge do padrão.
Outro é um verificador de sintomas: o usuário descreve o que sente a uma IA que, sem fechar diagnóstico, faz inferências sobre possíveis causas e recomenda o próximo passo, desde agendar uma consulta até procurar um pronto-socorro imediatamente, com alerta automático à equipe de saúde nos casos mais graves. Segundo a Care Plus, nenhuma outra operadora do País oferece as duas ferramentas. A companhia também lançou uma carteira digital para compra de medicamentos prescritos, que guarda a receita médica dentro do aplicativo — válida pelos seis meses de vigência da prescrição —, dispensando o beneficiário de pedir uma nova receita a cada compra.
TI e negócios juntos
Todo esse avanço tem preço, e a Care Plus não esconde a escala do investimento. A companhia aplicou R$ 100 milhões em tecnologia entre 2023 e 2024, e o valor mais do que triplicou desde então. O orçamento de tecnologia é hoje o maior da companhia, cerca de cinco vezes maior do que o segundo colocado, a área de clientes de Vivian.
Por trás desses números está uma base de 600 mil beneficiários no Brasil, concentrados sobretudo em São Paulo e no Rio de Janeiro, ainda que o atendimento seja nacional e uma carteira de clientes corporativos que, segundo as duas executivas, costuma impressionar quem visita a operação vindo de fora do País: entre eles estão companhias do porte das gigantes de tecnologia norte-americanas informalmente reunidas, nos Estados Unidos, sob o apelido de “Magnificent Seven”, as sete empresas de maior valor de mercado do setor.
Na estrutura global da Bupa, a operação brasileira é vista como estratégica. “Quando falamos de IA, somos, sem dúvida, referência”, diz Cibele, sobre o lugar que a Care Plus ocupa hoje na comparação com outras operações do grupo mundo afora.
Vivian concorda. “Somos benchmark para uso de IA e para metodologia ágil e para a integração do negócio com a área de tecnologia.” A própria metodologia de trabalho hoje corre solta por áreas que nada têm a ver com tecnologia: recursos humanos e jurídico usam quadros kanban e adotaram práticas de gestão de projetos emprestadas do modelo criado na TI.
Para as duas executivas, nada disso teria sido possível sem que a transformação fosse tratada, desde o início, como um projeto conjunto entre negócios e tecnologia. Não existe transformação sem parceria”, resume Cibele. “Não existe entregar sozinho.” Vivian concorda e vai além: em quase duas décadas de carreira, incluindo passagens por grandes empresas antes da Care Plus, diz nunca ter conseguido colocar em prática, com essa intensidade, tudo o que sabia sobre transformação de negócios porque, ali, “não tinha ninguém travando a roda. É o contrário: as pessoas dão as mãos e correm para o abraço.”
A Care Plus mede o resultado dessa cultura com metas que, deliberadamente, nunca deixam a empresa se acomodar. A ambição do grupo Bupa é ser a operadora de saúde mais centrada no cliente do mundo, o que a companhia decidiu provar por meio de uma meta de NPS de 100 pontos. Hoje, o indicador está em 84, considerado excelente para o setor, mas, nas palavras das próprias executivas, ainda “longe” do objetivo.
A área de tecnologia, que tinha a pior avaliação interna da história da companhia quando Cibele assumiu, hoje soma 92 pontos de NPS entre os próprios colaboradores. Todo funcionário da Care Plus tem parte do bônus atrelada à evolução de pelo menos um ponto de NPS ao ano em relação ao anterior, e a companhia se compromete, também, a entregar no mínimo 600 melhorias com impacto direto no cliente por ano, hoje auditadas a 100% pela matriz global.
“O maior medo do nosso CEO global é o conformismo”, diz Vivian sobre Iñaki Ereño, presidente mundial da Bupa. É essa lógica, a de que uma meta bastante desafiadora, como um NPS de 100, existe justamente para que a empresa nunca se sinta pronta, que liga o ponto de partida da jornada da Care Plus, em dezembro de 2020, ao momento em que um pequeno grupo de desenvolvedores decidiu no começo deste ano, por conta própria, se reunir em um coworking e apostar que conseguiria fazer em cinco dias o que levaria 75. Não foi o fim da jornada. Foi apenas a prova de que ela ainda tem muito caminho pela frente, garantem as executivas.
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