Nascido na Argentina, Rafael Steinhauser construiu sua carreira em dois mundos que, à primeira vista, parecem não se cruzar. De um lado, passou quase três décadas liderando a expansão da Qualcomm na América Latina, participando da chegada de tecnologias que transformaram a telefonia móvel e ajudando a criar um dos maiores fundos de venture capital corporativo da região. De outro, é ator e produtor de teatro experimental, codiretor da Mostra Internacional de Teatro de São Paulo e coprodutor de Dois Papas, peça que segue em cartaz após percorrer diversas cidades brasileiras.
Formado em Engenharia Aeroespacial em Berlim e em Artes Cênicas em São Paulo, Rafael enxerga essas duas trajetórias como parte da mesma missão: criar o que ainda não existe. Foi assim ao ajudar a introduzir a tecnologia CDMA no Brasil, nos anos 1990, e continua sendo assim no teatro, onde explora novas formas de linguagem para discutir temas como inteligência artificial, trabalho e desigualdade.
Depois de 37 anos no mundo corporativo — com passagens por Nortel, Cisco e duas vezes pela Qualcomm —, passou a se dedicar, a partir de 2020, a conselhos de administração, investimentos e novos negócios. Hoje, atua como executive chairman da Trocafone, preside o board da Indicator Capital e desenvolve projetos ligados à inteligência artificial e à energia.
Nesta edição do “5 Minutos com”, Rafael reconstrói os bastidores da chegada da Qualcomm ao Brasil, explica como nasceu o fundo de IoT criado com o BNDES, fala sobre os projetos que ocupam sua rotina e mostra por que, para ele, inovação nunca foi apenas uma questão de tecnologia.
Veja, a seguir, os melhores momentos dessa conversa:
Você tem duas formações bem diferentes — Engenharia Aeroespacial e Artes Cênicas. De onde vem essa combinação?
Vem da mesma origem, na verdade. O que eu gosto, tanto na tecnologia quanto no teatro, é o que a gente pode chamar de cutting edge. É o que empurra as fronteiras, o que cria algo que ainda não existe. Isso acontece pelo mesmo mecanismo nas duas áreas: você entra em contato com algo que está fora de você e traz isso para a Terra, para a humanidade. Na arte, você traduz isso em pintura, música e peças de teatro, para que as pessoas vivenciem esse insight. Na tecnologia e no empreendedorismo, você tem uma ideia e, por meio do trabalho, consegue concebê-la e trazê-la para o mundo real.
O propósito e o processo são parecidos, mas complementares. A tecnologia é lastreada na mente e na criatividade intelectual, enquanto o teatro é lastreado no corpo físico e no emocional.
O que te trouxe para o Brasil?
Vim a trabalho. Estava trabalhando na Qualcomm, na Europa, e comecei minha atuação na América Latina pela Argentina, em 1994 e 1995. Em 1996, quando ganhamos a licitação com o CDMA (Code Division Multiple Access) no Rio de Janeiro e em São Paulo, já tinha motivo suficiente para me mudar para o Brasil. Desde então, sou muito feliz no país e hoje sou brasileiro naturalizado.
Como foi participar do desenvolvimento do mercado de tecnologia da comunicação na América Latina?
Chamávamos isso de “evangelizar o mercado”. O CDMA foi uma das primeiras tecnologias digitais de telefonia celular, depois do TDMA, que já havia sido adotado por muitas operadoras no mundo. O CDMA era novidade, então precisávamos mostrar que era muito melhor — e de fato era. As primeiras vendas não foram muito lucrativas, mas, uma vez que a tecnologia emplacou, funcionou muito bem. Foi trabalhoso, mas tivemos sucesso.
Naquela época, a Qualcomm atuava em várias frentes. Desenvolvia a tecnologia CDMA, fornecia infraestrutura de rede e fabricava celulares compatíveis. A primeira venda de infraestrutura celular no mundo foi na América Latina, mais especificamente no Chile. Vendemos a primeira rede daquilo que na época chamávamos de Personal Communication Systems (PCS), uma nova versão de tecnologia móvel que permitia usar o celular até dentro de casa ou de uma fábrica, o que antes não era possível.
No Brasil, a abertura do mercado de telefonia celular começou em 1995. A Qualcomm venceu duas disputas de fornecimento no Brasil com sua tecnologia CDMA, em concorrência com soluções baseadas em TDMA. A empresa decidiu então instalar no país uma fábrica de celulares — a primeira da Qualcomm fora dos Estados Unidos — e chegou a ocupar a terceira posição no mercado brasileiro. Em 1999, a Qualcomm vendeu sua divisão de infraestrutura CDMA à Ericsson e seu negócio de celulares à japonesa Kyocera.
Participei ativamente da conquista das licenças para operar como empresa-espelho no Brasil. Quando a Telebrás foi privatizada, a telefonia fixa foi dividida em três regiões, e para cada uma delas foi licitada uma empresa-espelho. Nós conquistamos duas das três licitações: São Paulo e Rio de Janeiro.
Nesse processo, formei um consórcio no qual a Qualcomm era acionista minoritária. A proposta era usar frequência radioelétrica para competir com as operadoras de telefonia fixa, em um modelo que hoje seria chamado de wireless local loop. O principal acionista do consórcio era a Nortel, que havia passado um ano procurando um presidente para a operação no Brasil. Acabei sendo indicado e convidado para assumir o cargo. Mais tarde, após a crise global que a empresa enfrentou e que praticamente levou ao seu desaparecimento, fui para a Cisco, onde também assumi a liderança da operação na região.
Em determinado momento, a Qualcomm decidiu ampliar sua atuação na região e me convidou de volta para liderar a operação na América Latina. Retornei e permaneci na empresa por quase 10 anos. Nesse período, lançamos diversas iniciativas pioneiras, entre elas o Qualcomm Ventures, um dos principais fundos de corporate venture capital (CVC) da região. Investimos desde os estágios iniciais em empresas que mais tarde se tornariam unicórnios, como 99, Loggi e QuintoAndar. Essa experiência despertou meu interesse pelo empreendedorismo.
Além da concorrência tecnológica, que outros obstáculos você enfrentou para operar no Brasil nesse período?
No Brasil havia um obstáculo regulatório. Como empresa estrangeira, não podíamos vender diretamente ao sistema Telebrás, que era estatal. Por isso, firmamos uma parceria com a NEC do Brasil, então a maior fabricante do país, para atuar no mercado.
Cada etapa da minha trajetória trouxe desafios diferentes. Chegar a um país onde ninguém conhecia a empresa, aprender o idioma e conquistar espaço sendo um executivo estrangeiro. Também vivi experiências de sucesso e de insucesso. Um exemplo foi a Vesper, uma das empresas-espelho, que enfrentou um problema sério: à medida que a internet chegava a novos bairros e cidades, os preços caíam rapidamente.
Há uma curiosidade que ilustra bem aquele período. O primeiro celular que fabricamos custava cerca de US$ 3 mil, e a bateria durava apenas 30 minutos no modo analógico. No modo digital, a autonomia era um pouco maior, o suficiente para passar o dia se comunicando.
Como nasceu a ideia do fundo com o BNDES e a Qualcomm Ventures?
No fim da década passada, o governo brasileiro já enxergava a Internet das Coisas (IoT) como uma área estratégica. Havia uma iniciativa internacional voltada ao tema e decidimos criar, em parceria com o BNDES, um fundo de investimento para tecnologias de IoT. Era pouco comum uma empresa norte-americana como a Qualcomm unir forças com um banco público brasileiro para criar um fundo. Mas o resultado foi bastante positivo.
A gestora escolhida foi a Indicator Capital, após um processo seletivo com várias candidatas. Ela já administrava um fundo anterior, tinha um histórico sólido e profundo conhecimento em tecnologia. Foi uma decisão acertada. O fundo começou com R$ 60 milhões e hoje administra R$ 333 milhões, com praticamente todo o capital alocado. Investimos em empresas promissoras, como a IBBX, e estamos próximos de realizar alguns exits importantes. Agora estamos lançando um novo fundo, voltado à inteligência artificial, em linha com a convergência entre IoT e a chamada IA física.
Como tem sido a vida pós-Qualcomm?
Em 2020, depois de 37 anos no mundo corporativo, decidi iniciar uma nova fase da carreira fora desse ambiente. Minha primeira iniciativa foi criar, em 2021, a Alpha Capital, uma SPAC de tecnologia voltada para a América Latina. A SPAC é um veículo que permite levar uma startup ao mercado público por um caminho mais simples do que um IPO: primeiro cria-se uma empresa, ela é listada na Nasdaq e, depois, ocorre a fusão com a companhia que deseja abrir capital. A fusão com a Semantix foi concluída em agosto de 2022 e nos tornamos a única SPAC de tecnologia da América Latina a completar todo o processo.
Acredito que o diferencial tenha sido o perfil dos fundadores. Eu e meu sócio, Alec Oxenford, fundador da OLX, somos “operadores”. Gostamos de construir negócios e colocar a mão na massa, não temos apenas uma trajetória no mercado financeiro.
Na área de governança, sou executive chairman e acionista majoritário da Trocafone, especializada em economia circular para eletrônicos. Também presido o conselho da Indicator Capital, convite que recebi quando deixei a Qualcomm, e participo do conselho de administração de duas empresas de tecnologia, IBBX e Q.ANT. Além disso, participo do desenvolvimento de outros dois projetos.
Um deles é a EDGY, da qual sou cofundador. Atualmente em fase piloto, o projeto surgiu como resposta à concentração da infraestrutura de IA nos Estados Unidos, que reúnem cerca de 3 mil data centers, enquanto a China tem aproximadamente 500 e o Brasil está muito atrás. Essa concentração aumenta o consumo de energia e água e levanta questões de soberania tecnológica. A proposta da EDGY é processar inferências de IA na borda (edge) ou próxima dela (near edge), por meio de um orquestrador que distribui as cargas de trabalho entre dispositivos locais.
O outro é um projeto ainda embrionário, voltado a reatores nucleares de sal fundido (Molten Salt Reactor, ou MSR). Diferentemente dos modelos convencionais, essa tecnologia utiliza combustível nuclear dissolvido em sal líquido para gerar energia de forma mais eficiente e com menos resíduos. A China prevê colocar seu primeiro reator comercial em operação em 2027. No Brasil, a tecnologia também poderia destravar o aproveitamento de reservas de terras raras associadas ao tório, ampliando a oferta de energia e fortalecendo uma cadeia industrial ainda incipiente.
Fora do mundo dos negócios, o teatro ocupa um espaço importante na sua vida. Como isso se traduziu em atuação prática ao longo dos anos?
Atuo há mais de 20 anos no Brasil e em outros países. Meu foco é o teatro experimental e radical, no sentido de dialogar com as urgências do nosso tempo, entre elas, inteligência artificial, as transformações do trabalho, racismo, homofobia, meio ambiente e desigualdade social. Além de ator, também sou gestor cultural e codiretor da Mostra Internacional de Teatro de São Paulo, o maior festival de teatro do país, igualmente voltado à produção experimental.
Se eu explicar o que estou pensando, você consegue pensar na mesma direção. Mas, por mais que eu explique o que estou sentindo, dificilmente vai sentir a mesma coisa, porque isso é subjetivo. Já o teatro consegue comunicar sentimentos por meio de novas linguagens, misturando vídeo, linguagem gráfica e tecnologia.
É nisso que busco trabalhar. Atualmente, sou coidealizador e coprodutor de Dois Papas, em cartaz até setembro. A peça estreou em março de 2025, já passou por diversas cidades brasileiras e deve seguir em circulação até 2027 — algo incomum no teatro nacional. A primeira temporada foi realizada no Sesc, que adquiriu o projeto, e eu mesmo interpretei o Papa Francisco nessa montagem. Hoje, o espetáculo conta com um elenco de grandes atores.
O que te deixa mais otimista sobre a próxima década do mercado latino-americano de tecnologia?
O Brasil tem qualidades únicas: um mercado interno enorme, abundância de recursos naturais — como terras raras, petróleo e minerais — e indústrias de ponta que irradiam inovação. A Embraer é a prova de que é possível construir, a partir do Brasil, uma empresa de tecnologia líder global, apoiada em mão de obra altamente qualificada, formada em instituições como o ITA.
Já deixamos de ser estreantes nesse ecossistema. Ao longo dos últimos 10 e 20 anos, muitas startups cresceram, tornaram-se unicórnios e formaram profissionais que hoje sabem como construir empresas de alcance global. Alguns desses negócios evoluíram para decacórnios, fortalecendo um ecossistema cada vez mais maduro, com polos relevantes em São Paulo, Florianópolis e no Porto Digital, entre outros.
Além disso, o Brasil está relativamente protegido das tensões geopolíticas que afetam outras regiões, o que amplia sua atratividade para investidores. Hoje, o país reúne fundamentos sólidos e valuations competitivos. Acredito que temos todas as condições para fortalecer ainda mais o ecossistema de tecnologia e startups. O maior valor está em criar tecnologia inédita, e estou convencido de que veremos outras empresas brasileiras se tornarem líderes globais nos próximos anos. É isso que me motiva.
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