Há treze anos, quando embarquei pela primeira vez rumo à Suécia para acompanhar um evento da IFS, a empresa se apresentava ao mercado como uma fabricante de ERP de nicho, sólida nos países nórdicos, mas ainda discreta em boa parte do mundo. Hoje, o contraste é evidente. A IFS deixou de caber na definição de fornecedora de software de gestão empresarial e ampliou seu território de atuação, seu portfólio e, sobretudo, sua ambição no mercado global.
Com escritório no Brasil e distribuidores no México, Argentina, Colômbia, Chile, Equador, 70% das vendas globais da IFS são via parceiro, conta Falcão Oliveira, presidente da IFS para a América Latina. No Brasil, os setores prioritários de atuação incluem energia e saneamento, manufatura discreta e repetitiva, saúde, telecomunicações e defesa.
Dona de um valor de mercado bilionário, comprada e recomprada por fundos de private equity europeus, patrocinadora de um time de futebol inglês e de uma equipe de Fórmula 1, a IFS vende hoje menos “sistema” e mais “resultado”, literalmente reorganizando sua força de vendas em torno de agentes de inteligência artificial (IA) no lugar de licenças de software.
Oliveira conta que a companhia se reinventou três vezes ao longo de uma década e meia e, agora, aposta mais do que nunca em seu crescimento no Brasil. Em 2012, resume o executivo, a IFS tinha como principal pilar um ERP robusto, desenvolvido sobretudo para atender às demandas do mercado nórdico. De lá para cá, ampliou seu território e construiu duas novas frentes que hoje dividem com o ERP o peso estratégico dos negócios: a gestão de serviços de campo (Field Service Management) e a gestão de ativos empresariais (EAM).
Nessas duas últimas, a companhia hoje ocupa a liderança apontada por consultorias como Gartner e IDC reconhecida por sete edições consecutivas como líder no Quadrante Mágico de Field Service Management e é a única fornecedora citada como líder simultaneamente nesse quadrante e no IDC MarketScape de EAM.
“Fomos além do ERP em frentes que se complementam”, resume Oliveira. A transformação, contudo, não aconteceu apenas de forma orgânica. Parte importante da nova IFS foi construída por meio de aquisições. “Fomos às compras para somar solução, não para somar base de clientes”, afirma ele.
Foi assim, por exemplo, que a companhia avançou sobre setores altamente especializados, como o de defesa. Hoje, atende a Royal Air Force britânica, a Marinha e a Aeronáutica dos Estados Unidos e, no Brasil, a Marinha. Entre os projetos está o programa das fragatas Classe Tamandaré, construídas em Santa Catarina e cuja primeira unidade foi incorporada à esquadra neste ano, com aplicações da IFS apoiando a manutenção. A presença se estende também à aviação comercial. Latam, Gol e Emirates estão entre as companhias que utilizam as soluções da empresa para gerenciar a manutenção de suas frotas
O resultado dessa reinvenção aparece nos números mais recentes divulgados pela companhia. No primeiro semestre de 2026, a receita recorrente anual (ARR) da IFS cresceu 25% sobre o mesmo período do ano anterior; a receita em nuvem avançou 24% e as receitas recorrentes já respondem por 84% do faturamento total, movimento que o CEO global da companhia, Mark Moffat, atribui à adoção crescente de IA industrial “no chão de fábrica, no armazém e no serviço de campo”.
Em abril de 2025, uma rodada de venda de participação minoritária avaliou a companhia em 15 bilhões de euros, com fundos como EQT e Hg mantendo o controle, TA Associates como sócio minoritário histórico e a entrada de investidores institucionais como o fundo soberano de Abu Dhabi (ADIA) e o fundo de pensão canadense CPP Investments.
É esse pano de fundo financeiro que ajuda a explicar outra transformação evidente para quem conheceu a IFS ainda como uma companhia sueca de capital aberto. “Fechamos o capital para viabilizar as aquisições. A operação hoje está mais em Londres e Chicago do que na Suécia”, conta Oliveira.
A mudança acompanha a própria expansão da empresa. Com clientes em mais de 90 países, a IFS passou a operar a partir de uma lógica cada vez mais global, embora preserve uma posição de liderança na Escandinávia e na Europa Central. “Temos muito orgulho das nossas raízes. Mas hoje fazemos parte de algo maior”, sinaliza o executivo. Na prática, a antiga autonomia nórdica deu lugar a uma estrutura matricial, desenhada para uma companhia que já não cabe nas fronteiras de seu mercado de origem.
Inteligência artificial com propósito
Se há um fio condutor na conversa, é o esforço da IFS para se diferenciar em meio à profusão de discursos sobre inteligência artificial (IA). “Todo mundo fala que tem IA. Só que poucas empresas têm a IA aplicada, com retorno de fato”, resume Valdir Pandolfi, consultor de IA da IFS no Brasil.
A estratégia da IFS se apoia em três frentes. A primeira é uma camada de IA embarcada nativamente em seus produtos. A segunda reúne agentes autônomos, comercializados separadamente e desenhados para executar tarefas específicas, parte dessa capacidade chegou ao portfólio por meio de aquisições. A terceira está na consultoria, que trabalha com os clientes na construção de casos de uso capazes de gerar retorno mensurável. A lógica, segundo a companhia, é que “tecnologia pela tecnologia não vende mais”.
É esse desenho de plataforma fechada que a IFS apresenta como um de seus diferenciais. “A IFS criou um cenário em que é tudo dela, não depende de software de terceiros”, resume Pandolfi. A companhia contrapõe esse modelo ao de concorrentes que construíram suas ofertas sobre ecossistemas mais abertos e que, mais recentemente, passaram a restringir integrações externas.
Na leitura dos executivos da IFS, esse fechamento seria uma reação defensiva diante do avanço da IA e revelaria limitações das ofertas próprias dos rivais. Trata-se, naturalmente, da interpretação de uma empresa que disputa o mesmo mercado, e o mesmo orçamento de TI, com esses concorrentes.
Os movimentos recentes ajudam a dimensionar essa aposta. A IFS lançou ferramentas como o IFS Nexus Black Resolve, voltado à previsão de falhas em serviços de campo; o IFS Zero, que busca reduzir o esforço de coleta de dados de emissões; e a IFS Loops Agentic Platform, plataforma para criação de “trabalhadores digitais” baseados em IA. Segundo a companhia, 60% das transações executadas por meio da Loops já acontecem de forma totalmente automatizada.
Em março, a IFS também adquiriu a Softeon, reforçando sua atuação em gestão de armazéns e cadeia de suprimentos, ao mesmo tempo em que ampliou parcerias com Siemens, Aveva, NEC, Microsoft e Oracle.
A dor real dos CIOs
Quando a conversa chega ao que os clientes efetivamente esperam da inteligência artificial, os executivos da IFS apontam um problema menos tecnológico do que estratégico. “Quando chegamos para o cliente e perguntamos qual é a estratégia de IA dele, é um minuto de silêncio”, diz Oliveira.
Segundo ele, poucas empresas conseguem definir com clareza qual benefício de negócio pretendem extrair da tecnologia. Em muitos casos, o impulso para investir em IA nasce mais do receio de ficar para trás do que de um problema concreto a ser resolvido. “Muitas vezes a empresa fala: ‘Eu quero ter IA’. Mas qual é o desafio de negócios? Qual é o objetivo?”, questiona Pandolfi.
Na prática, isso significa voltar algumas casas antes de falar em modelos, agentes ou automação. Há situações, conta o especialista, em que uma demanda apresentada inicialmente como projeto de inteligência artificial termina em algo muito mais simples: “resolver o Excel”.
Essa indefinição tem, segundo os executivos, uma consequência prática para o próprio modelo comercial da IFS. O vendedor que há dois anos fechava uma licença de R$ 400 mil hoje pode precisar negociar dez contratos menores, envolvendo agentes de IA, para alcançar o mesmo resultado. É uma transição que a companhia considera inevitável à medida que se aproxima de um modelo de “serviço baseado em tecnologia”, em vez da tradicional venda de software por usuário — mas que também provoca atritos internos. “Isso é ruim, porque os vendedores não gostam”, admite Pandolfi.
Há ainda um obstáculo anterior à própria inteligência artificial: a qualidade dos dados. A IFS chama essa etapa de “saneamento”. Sem uma base organizada e confiável, argumentam os executivos, nenhum agente consegue entregar o retorno esperado, embora, quando o resultado não aparece, seja comum atribuir o fracasso à tecnologia, e não aos dados que a alimentam.
“Se o dado é ruim, quando você implanta e não dá o resultado esperado, a culpa é do agente, não da empresa. Por isso é preciso fazer a estrada antes de rodar nela”, resume Pandolfi. A metáfora sintetiza um dos principais alertas da companhia em meio à corrida pela IA: antes de colocar agentes para trabalhar, é preciso garantir que exista infraestrutura de dados para sustentá-los.
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