Um dos maiores cases de startup do Brasil, o iFood hoje se posiciona como um ecossistema digital que conecta clientes, restaurantes, mercados, farmácias, pet shops e entregadores em todo o país. Nos bastidores, porém, há uma frente que nem todo mundo vê: uma estratégia de pessoas para sustentar a cultura entre 8 mil colaboradores, com mecanismos que vão do poder de veto em contratações à avaliação de desempenho que inclui o uso de IA.
“Cultura para a gente é ativo, desde sempre”, afirma Raphael Bozza, sócio e VP de pessoas do iFood, em entrevista ao Startups. Para ele, conforme a companhia cresce, a cultura precisa deixar de depender exclusivamente do fundador ou do CEO e passar a ser sustentada por outros mecanismos.
No iFood, isso começa antes mesmo de uma pessoa entrar na companhia. Raphael conta que todo gerente que aceita uma oferta recebe dele um áudio de WhatsApp de boas-vindas, com o aviso de que a cultura da empresa é inegociável. Ele orienta que a pessoa leia o deck da empresa e, em caso de dúvidas, mande mensagem ou pergunte a quem está contratando.
Todos os gerentes e profissionais acima desse nível passam pelo chamado bar-raiser, uma entrevista final conduzida por alguém com poder de vetar a contratação por questões culturais. Atualmente, 65 funcionários ocupam oficialmente essa função, embora cerca de 300 pessoas estejam aptas a exercê-la.
A escolha dos bar-raisers também considera a avaliação de desempenho e o histórico do profissional. A lógica é evitar que a cultura dependa de uma única liderança e criar um processo capaz de acompanhá-la conforme a companhia cresce.
A cultura também entra na avaliação de desempenho: além dos resultados, os funcionários são avaliados pelos comportamentos culturais. Para Raphael, é o comportamento que define a cultura. “Tire da sala o CEO, o vice-presidente, o diretor. Qual comportamento fica? Essa é a sua cultura”, diz.
O mesmo critério serve para medir a força dela. Segundo o executivo, toda empresa tem colaboradores muito bons em entregar resultado, mas ruins em alinhamento cultural. “Se essas pessoas acabam ficando muito tempo na sua organização, quer dizer que a sua cultura não é forte”, afirma.
Líderes e rituais
Depois da entrada, a cultura é reforçada por comunicação, contexto, exemplo e rituais “com muita intencionalidade”.
Raphael afirma que toda decisão de negócio volta para a cultura. Ele cita como exemplo a priorização 80-20: diante de 10 tarefas e da possibilidade de executar apenas duas, é preciso definir quais terão maior impacto. Também destaca as reuniões em que opiniões divergentes, apoiadas em dados e fatos, geram um conflito produtivo e ajudam a chegar a uma decisão melhor.
O executivo reconhece que alguns comportamentos da cultura são conflitantes entre si. Uma boa cultura, na visão dele, é aquela em que esses comportamentos se complementam e dependem uns dos outros para funcionar, até que “essa roda” gire.
Os 1.600 líderes têm papel central nesse funcionamento. De acordo com Raphael, eles são treinados, alinhados, recebem feedback e são movimentados com base em cultura. “É no dia a dia, é na decisão”, diz.
O ritual que ele considera mais marcante é o ciclo de planejamento estratégico, que passa por mercado, negócio, desafios, orçamento, time e estrutura. O ciclo fecha com quatro dias de encontro entre as principais lideranças, com convidados de fora do iFood para inspirar os próximos 12 meses. No segundo dia, a companhia trata dos planos e do papel da liderança na cultura. No terceiro, das prioridades, dos objetivos e dos grandes desafios.
O que sai desse encontro é repassado à empresa no All Faces, nome que o iFood dá ao que outras companhias chamam de All Hands. O encontro é mensal, reúne as 8 mil pessoas e traz contexto sobre o que funcionou e o que não funcionou. Uma hora é dedicada a perguntas e respostas, com as questões mais votadas exibidas no telão junto ao nome de quem perguntou. Raphael chama o formato de “transparência radical que a gente prega sendo vivida” e diz que quem está no palco incentiva as perguntas difíceis em vez de deixá-las circular pelos corredores.
Foguete furado
Enquanto os valores são inegociáveis no iFood, os mecanismos para sustentá-los podem ser revistos a qualquer momento. Um episódio de 2021 mostra como essa lógica funciona na prática.
Na época, a empresa colocou um foguete inflável gigante para receber suas lideranças na entrada do encontro semestral de planejamento, quando anunciaria a aposta daquele ciclo. Entre a montagem e a abertura do evento, a taxa de juros subiu e novas análises mostraram que a conta do projeto deixaria de fechar. Em poucas horas, a companhia decidiu encerrar o projeto, e o foguete foi furado antes mesmo de decolar, diante de todos.
O caso abre “Código Aberto — O Jeito iFood de Trabalhar”, livro em que o executivo reúne episódios e escolhas da companhia, com lançamento previsto para janeiro de 2027.
Diversidade e valores
Raphael diz que é comum confundir cultura forte com pessoas que falam, se vestem e pensam do mesmo jeito. Na visão dele, uma cultura forte tem ambiente diverso, com diferentes backgrounds, sotaques, cores de pele e jornadas de vida, o que, segundo ele, leva a decisões melhores.
“Como você constrói isso? Não negociando seus valores”, afirma. O olhar cultural da empresa, explica, vai para os valores. A forma de aplicá-los pode variar, com diferenças regionais e de estilo, mas o valor é preservado. O perfil que a empresa busca reúne pessoas empreendedoras, que acreditam na capacidade de inovação, sonham grande e lutam para entregar resultado.
Cultura na agenda de IA
Raphael diz que a área de pessoas e a agenda de IA estão ligadas porque a transformação em curso é organizacional. Ela envolve a forma de organizar os times, o tamanho das squads e a criação de novas funções. Por isso, afirma, a área não pode ficar distante dessa discussão.
O executivo aponta quatro frentes de atuação nessa agenda. A primeira é o Manifesto de IA, escrito em abril de 2025 com o time de tecnologia e diversas lideranças, para deixar claro que o tema “não é do departamento de TI, da área de tecnologia, é da empresa inteira”. A segunda aparece na avaliação de desempenho, que hoje considera cultura, performance, liderança, no caso dos gestores, e IA.
A terceira é a formação de jovens talentos, com programas de estágio dedicados a IA e de capacitação de mulheres em nível júnior para o time de tecnologia. Raphael defende que não é possível pular etapas nesse processo, já que julgamento, discernimento e compreensão sobre o funcionamento da companhia são importantes no longo prazo. A quarta é a capacitação dos 8 mil funcionários para usar as ferramentas disponíveis, trabalhar com dados e construir agentes.
Segundo a empresa, o assistente interno de IA chegou a 91% dos colaboradores, e 27 mil agentes — sistemas de IA capazes de executar tarefas — foram criados em 10 meses. Para Raphael, essa etapa já ficou para trás. O iFood vive agora o que ele chama de quarta onda. Ela prevê uma estrutura que lembra menos uma pirâmide e mais uma rede, com profissionais sêniores sem equipe e com amplo acesso às ferramentas de IA. Antes de cada vaga aberta, a empresa pergunta se deve contratar ou usar IA.
Risco e prioridades
Questionado sobre o maior risco para a cultura, Raphael recorreu a uma conversa recente. Cerca de três semanas antes da entrevista, 20 pessoas do iFood passaram dois dias com Jim Collins, uma das inspirações da empresa em gestão, liderança e cultura. Collins disse que o grande desafio dos líderes é manter uma cultura forte em uma empresa de alto crescimento.
Para Raphael, a resposta está nos mecanismos, que precisam funcionar mesmo com o ritmo de crescimento. Ele cita que cerca de 10 pessoas por semana recebem sua mensagem de boas-vindas. O objetivo é evitar que o iFood se torne burocrático, deixe de inovar e de buscar novos caminhos.
Ele lista três prioridades para os próximos 12 a 18 meses. A primeira é a agenda de IA, à qual dedica mais de 50% do seu tempo hoje, acompanhando a reorganização da empresa, os testes e o uso de agentes e ferramentas. A segunda é garantir que a área de pessoas faça o básico com excelência operacional, com uma base de dados de qualidade e compartilhada com a liderança. A terceira é manter a liderança alinhada e em desenvolvimento e a cultura conectada ao que o negócio precisa.
Para Raphael, os pontos que vão além da IA dizem respeito a valores e fundamentos. “A área de pessoas tem que ser muito guardiã disso para garantir o negócio forte”, resume.
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