Em conversa com o Startups durante a Semana Caldeira, o VP de inovação e ecossistema da Dell Technologies, Satish Iyer, já partiu com uma provocação. “Se você tem uma ideia brilhante e quer o último LLM para construí-la, estar no Brasil ou no Texas não faz diferença”, disse o executivo.
A frase carrega um detalhe curioso. Até abril, o único laboratório de design da companhia nas Américas ficava justamente no Texas, estado onde Michael Dell fundou a empresa. O segundo foi aberto este ano em Porto Alegre, por meio de uma parceria com o Instituto Eldorado, e já está em operação dentro do Instituto Caldeira.
Segundo destacou a Dell em abril, o laboratório tem duas linhas de pesquisa. Uma investiga como será o ambiente de trabalho nos próximos anos: com quais dispositivos, sob quais formatos de colaboração. A outra aplica IA ao motion design, o que na prática significa animações de produto, interfaces e recursos usados em assistentes virtuais.
O laboratório no Brasil é também uma declaração de método. A Dell colocou dinheiro e estratégia, mas terceirizou a execução técnica a um instituto de pesquisa. É exatamente assim que a companhia trata o resto do seu ecossistema, e Satish não faz rodeio ao explicar o filtro.
“Somos muito claros sobre o que é core para a Dell e o que é contexto”, diz. A leitura vem sem eufemismos: a Dell não escolhe parceiro apenas por qualidade, mas também por fit de produto. “No fim do dia, somos uma empresa de infraestrutura. Qualquer coisa que a gente faça tem que habilitar o nosso conjunto central de produtos”, dispara.
Estratégia em movimento
O investimento da Dell no Caldeira vem no rastro de uma reformulação de sua estratégia com startups e o ecossistema de inovação. No segundo semestre do ano passado, a multinacional anunciou o fim de seu programa Dell for Startups, concentrando esforços em uma nova — e, segundo a companhia, mais abrangente — iniciativa de fomento a novos negócios.
Na época, a companhia afirmou ao Startups que a decisão de descontinuar o Dell for Startups para criar outro programa, chamado Dell Business Partnership, reflete uma estratégia para apoiar de forma mais ampla e eficaz todo o ecossistema de pequenas e médias empresas.
Essa postura mais objetiva como fomentadora e fornecedora entra em linha com o que Satish trouxe na conversa. Para ele, a maior contribuição que sua companhia pode dar está no core business. “Optamos por ser mais intencionais em nossa forma de inovar e colaborar”, afirma.
Por falar em startups, durante palestra na Semana Caldeira, Satish falou a uma plateia de fundadores sobre o processo de tentativa e erro pelo qual a Dell tem passado nos últimos anos, especialmente quando se trata de IA. A empresa até definiu um nome para isso: Dell Customer Zero.
“Isso me permite chegar nos clientes e dizer: foi isso que a gente fez, isso funcionou, isso não funcionou. Aqui é onde a gente gastou dinheiro e não recebeu nada”, conta. “E eles veem isso como transformador, porque eu não estou vendendo produto, estou contando o que funcionou para mim.”
Se o conselho vale para os fundadores, a mensagem para os executivos de grandes empresas soa mais como aviso. “Se você ainda está esperando, já é tarde demais. Você tem uma empresa grande, o seu concorrente menor já está fazendo. E eles podem ficar grandes amanhã”, pontua Satish.
O argumento fecha o circuito do Customer Zero, porque ele aplica o recado à própria casa. “A gente é uma empresa grande, é um navio grande, e navio grande é difícil de manobrar. A gente mudou de rota nos últimos dois anos, e veio de cima. A orientação do Michael Dell foi: vá fazer. Faça alguma coisa. Só não fique sentado.”
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