Um levantamento da Talenses Human Capital, consultoria do Talenses Group especializada em potencializar a dimensão humana da transformação organizacional, mostra que 65% dos profissionais ouvidos consideram a capacidade de orquestrar o trabalho entre pessoas e inteligência artificial (IA) uma das principais competências dos próximos anos. Mais do que apontar uma nova habilidade, o dado revela uma mudança na própria natureza do trabalho do CIO. À medida que a IA passa a participar de processos, análises e decisões, o líder de tecnologia deixa de ser apenas quem entende de tecnologia e passa a ser também quem ajuda a organização a decidir o que fazer com ela.
Durante muito tempo, a autoridade do CIO esteve associada ao domínio técnico. Era esperado que esse profissional conhecesse sistemas, infraestrutura, segurança, dados e projetos e fosse capaz de garantir que a tecnologia funcionasse de acordo com as necessidades da empresa. Esse conhecimento continua indispensável. O que mudou é que ele deixou de ser suficiente.
A IA aumenta a complexidade das escolhas porque amplia rapidamente o número de possibilidades. Há cada vez mais ferramentas capazes de executar tarefas, analisar informações, gerar conteúdo e apoiar decisões. O problema, portanto, já não é apenas descobrir o que a tecnologia consegue fazer. É entender onde ela faz sentido, quais riscos estão envolvidos, o que precisa mudar na operação e quais decisões não deveriam ser delegadas a uma máquina.
Esse deslocamento exige do CIO uma capacidade que nem sempre esteve no centro da função: julgamento. Em um ambiente de mudanças rápidas, não basta ter respostas prontas. É preciso saber formular perguntas, interpretar o contexto, confrontar alternativas e decidir mesmo quando não existe um caminho claramente estabelecido. A experiência ganha valor justamente por oferecer repertório para reconhecer situações, antecipar consequências e aprender com decisões anteriores.
O próprio levantamento mostra que as empresas ainda estão construindo essa maturidade. Embora 59% dos líderes afirmem utilizar IA diversas vezes ao dia, 44% dizem que suas organizações ainda estão na fase de experimentação individual. A diferença é importante: uma coisa é o profissional incorporar uma ferramenta à própria rotina; outra é a empresa transformar esse uso em uma capacidade organizacional.
É nesse espaço que o CIO ganha uma responsabilidade diferente. Ele precisa ajudar a transformar experimentos dispersos em escolhas coerentes para o negócio, identificando processos que podem ser redesenhados, onde a automação realmente gera valor e quais limites precisam ser estabelecidos. Isso também exige compreender as pessoas: 52% apontam a falta de conhecimento como principal barreira à adoção da IA, enquanto 62% afirmam ter aprendido a utilizar essas ferramentas por iniciativa própria.
O CIO precisa, portanto, fazer uma ponte entre a experimentação individual e a estratégia da empresa. De um lado, existe a pressão por produtividade e inovação. De outro, estão os processos, a governança e a responsabilidade sobre os resultados. Seu papel é conectar esses pontos, evitando tanto o excesso de cautela que paralisa a inovação quanto a adoção acelerada sem clareza sobre as consequências.
É isso que torna a ideia de liderança orquestradora relevante. Orquestrar não significa controlar cada movimento nem conhecer profundamente todas as ferramentas disponíveis. Significa entender como diferentes capacidades podem trabalhar juntas e decidir quando cada uma deve entrar em cena. No caso do CIO, isso significa combinar tecnologia, conhecimento de negócio e capacidade de mobilizar pessoas em torno de uma direção comum.
A competência técnica continua sendo a base, mas o diferencial passa a estar na capacidade de construir boas decisões, reunir diferentes perspectivas e assumir a responsabilidade pelas escolhas. Uma decisão sobre automação pode afetar a estrutura de uma equipe; uma decisão sobre dados pode mudar a relação com clientes; uma ferramenta de IA pode alterar um processo inteiro. Por isso, o CIO precisa participar dessas discussões antes que elas cheguem à etapa de implementação.
À medida que a IA reduz o custo de executar e experimentar, o diferencial migra cada vez mais para a capacidade de decidir. Ferramentas podem ser acessadas por diferentes áreas, mas definir prioridades, avaliar consequências, estabelecer limites e mobilizar pessoas continua sendo uma responsabilidade de liderança. O CIO do próximo ciclo continuará sendo um líder de tecnologia, mas sua contribuição será medida menos pelo que consegue implementar sozinho e mais pela qualidade das decisões que consegue construir com o restante da organização.
Orquestrar pessoas, tecnologia e estratégia, portanto, não significa colocar o CIO no centro de todas as decisões. Significa colocá-lo no ponto de conexão entre aquilo que a tecnologia permite, aquilo que o negócio precisa e aquilo que as pessoas conseguem executar. O CIO não perde sua identidade tecnológica, mas passa a exercer seu valor justamente quando transforma conhecimento técnico em direção, critério e escolhas para a organização.
Alexandre Benedetti é diretor-geral da LANDtech, unidade de negócios do Talenses Group especializada em recrutamento de profissionais de TI e Digital
