Não são os sistemas unificados ou os negócios que determinam o sucesso de uma aquisição, mas sim o quão bem as culturas das empresas envolvidas foram integradas. Foi com esta mensagem que Augusto Salomão, presidente da Cirion, abriu sua conversa com os CEOs presentes no IT Forum Na Mata CEO desta semana.
“Via de regra quando você compra uma empresa, os negócios são adjacentes. Mas a integração da cultura precisa ser realizada após a compra, quando todos estão inseguros. Quando não se consegue integrá-la, é muito difícil os dois negócios sobreviverem. Ou pelo menos, sobreviverem juntos”, enfatizou.
A troca, mediada pela editora-assistente do IT Forum, Pamela Sousa, foi rica em insights e vivências. Apesar de nunca ter experienciado uma aquisição malsucedida, Salomão conta que algumas foram mais suaves do que outras, como quando comprou uma organização localizada no sul do País. Neste caso, para além do choque entre companhias, haviam conflitos culturais fortes, que demoraram a ser reconciliados. “Foi um desafio adicional conquistar a confiança das pessoas”, relatou.
O tempo, inclusive, seria um fator chave para uma conclusão satisfatória. Em vários momentos durante a conversa, o executivo ressaltou a importância de concluir a transição o mais rápido possível. Ele não indica um tempo ideal, mas compartilhou com os presentes que uma de suas piores experiências teria sido durante uma aquisição demorada. “Teve um negócio que nós demoramos mais de um ano para concluir. Foi péssimo, perdemos muitos clientes no caminho, por estarmos com estruturas separadas, chegou a ter competição entre as duas empresas, enfim. Hoje, eu digo que mais vale um fim horroroso do que um horror sem fim. O processo pode ser desafiador, mas quanto mais rápido, melhor.”
E, ao contrário dos 90 dias sugeridos pelo mercado, o executivo acredita que é na primeira semana pós anúncio que determinam a maior parte do sucesso da transição. Nesse momento, Salomão indica duas ações fundamentais, ambas conectadas a pessoas. A primeira é mapear os talentos dentro da nova organização e traçar um plano para que estes permaneçam na empresa.
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“É importante identificar rapidamente, porque os talentos-chave vão embora rapidinho. E normalmente não compramos só pelo ativo, mas também pela capacidade de produção da empresa, pela eficiência gerada pelas pessoas”
Seja com a criação de novos cargos, ou até duplicando funções inicialmente, o ideal, nesses casos, é mostrar as possibilidades de crescimento que vem junto com a fusão. “Normalmente, é a pessoa que está na empresa menor a adquirida, e ela quer crescer, então você mostra o horizonte que ela pode crescer com a sua chegada. E nisso, muitas pessoas que estavam sem ambição, se transformam”
Já a segunda ação se relaciona aos clientes. Segundo Salomão, um dos maiores riscos de uma aquisição é perder clientes antigos da nova empresa por uma possível desconfiança. É nesse momento, inclusive, que a concorrência poderia se aproveitar para capturar o negócio. Nesse caso, o executivo aconselha que se visite a maior parte dos clientes logo na primeira semana, buscando trazer tranquilidade para quem continuará a receber o serviço. “Se você não for rápido nesse processo, 10% dos clientes se perdem, porque eles não se sentem seguros e vão para a concorrência”, explica.
Por fim, o presidente da Cirion lembrou que todo processo de compra envolve duas coisas: ansiedade e surpresas. Por mais que as partes se planejem e pesquisem, sempre haverá algo desconhecido que apenas a experiência trará. O importante, para ele, é seguir focado no cliente. “Nós compramos a empresa pelo mapa, mas assumir é como ir ver o terreno. E vão ter surpresas no caminho, números que não batem, as vezes até alguns prejuízos, mas nós temos o hábito de querer focar só financeiro quando, normalmente ,a empresa vendida está com os resultados bons. Então, foca no cliente. Então, se eu pudesse resumir uma frase, seria essa”, finaliza.
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