Três apresentações, três pontos de partida diferentes e uma mesma conclusão. No IT Forum Na Mata Vendas, realizado em 6 e 7 de agosto no Distrito Itaqui, em Itapevi (SP), um professor de escola de negócios, um analista de mercado e um executivo de fornecedor de inteligência artificial (IA) chegam ao mesmo diagnóstico sobre o que trava a venda de tecnologia no Brasil. Quando a meta não é batida, o problema raramente está em quem vende.
O professor associado da Fundação Dom Cabral (FDC), Juliano Martins, abre a sessão com o dado que sustenta todo o resto: a maioria das empresas brasileiras termina o ano abaixo da meta. Ele projetou a edição de 2022 do Panorama de Vendas, da RD Station, com 71%. Na edição mais recente do estudo, publicada em maio deste ano com cerca de 3 mil respondentes, a proporção é maior: 75% não bateram a meta de vendas em 2025.
A série mostra que o número não oscila por conjuntura. Foram 71% em 2022, 74% em 2023, 72% em 2024 e 75% em 2025.
Do outro lado do balcão, a insatisfação é simétrica. Martins projetou quatro levantamentos internacionais: 77% dos compradores B2B dizem que a última compra foi complexa por excesso de informação (Gartner), 68% preferem pesquisar por conta própria antes de falar com um vendedor (Forrester), 57% avaliam que os vendedores estão menos preparados em termos técnicos (Salesforce) e 70% preferem interações digitais para entender as opções técnicas (McKinsey).
A resposta que a literatura acadêmica dá para esse descompasso, segundo ele, é estrutural. Três fatores internos determinam a chance de a empresa vender: alinhamento entre estratégia e vendas, processo estruturado e suporte contínuo. Nenhum deles tem relação com o perfil individual do vendedor.
“Não existe nenhuma evidência acadêmica de que o perfil do vendedor é o que define alta performance”, afirma.
A referência central da apresentação é o livro Aligning Strategy and Sales, de Frank Cespedes, professor da Harvard Business School, cuja edição brasileira Martins assina como coautor. Dela vem a tese de que a busca por um perfil de vendedor nato é um beco sem saída, e que o resultado se decide na conexão entre estratégia, processo e gestão.
O deslocamento do poder na relação comercial, aponta, está documentado desde o relatório Winning in the Age of the Customer, da Forrester: a informação que antes ficava com o vendedor passou para o comprador. O que aparece no topo da lista dos vendedores de alta performance, hoje, é preparação, a mesma palavra que volta na apresentação seguinte.
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O que o CIO está dizendo
O especialista do IT Forum Inteligência e sócio-diretor da Stratica, Reinaldo Roveri, apresenta os resultados parciais do estudo Antes da TI, a Estratégia, realizado anualmente pela unidade de estudos e dados da Itaqui. Nesta edição, responderam 81 dos 160 CIOs inscritos na próxima edição do IT Forum, e o levantamento foi complementado por cerca de 60 entrevistas qualitativas. Do grupo, 90% trabalham em empresas que faturam acima de R$ 1 bilhão.
Ele próprio relativiza o instrumento. Pesquisas desse tipo tendem ao otimismo, diz, porque nenhum executivo declara publicamente que vai reduzir investimento. O valor está menos na projeção e mais no que ela abre como conversa.
Os números centrais: a tecnologia consome 3,4% do faturamento dessas companhias, 70% preveem aumento do orçamento de TI, 24% pretendem mantê-lo e 6%, reduzir. Roveri pondera que parte do aumento é reposição de perda de poder de compra, dada a alta de custos e a variação cambial. Crescimento real, acima de 20%, aparece em cerca de um quarto da amostra.
A aprovação do orçamento permanece com o próprio CIO em 58% dos casos e, em 40%, é compartilhada com as áreas de negócio, proporção que cresce com o porte da empresa.
A distribuição do dinheiro explica boa parte da frustração comercial do setor. Salários de equipe própria e de terceiros consomem 21%. Software, hardware e operações on-premise somam cerca de um terço. Nuvem fica com 11%, cibersegurança com 9%, consultoria e outsourcing com 10%, inovação e pesquisa com 8%. Capacitação e treinamento respondem por 3%, o mesmo tema que aparece como principal reclamação nas entrevistas qualitativas.
Sobre IA, 87% das empresas ouvidas declararam maturidade baixa ou média, 65% seguem em fase de piloto e 11% não iniciaram nenhum projeto. Em dados, a autoavaliação é mais generosa, com 87% se atribuindo maturidade média ou alta, mas 77% não têm um Chief Data Officer (CDO) e 95% não se consideram prontas para operar de forma orientada a dados. Cerca de 40% das grandes empresas brasileiras não têm plano de recuperação de desastres definido.
As recomendações que Roveri extrai das conversas com CIOs são três, e nenhuma é sobre tecnologia: ter oferta clara, chegar com uma proposta em vez de uma pergunta e levar casos documentados. “Percebo que muitos players diversificam demais e nem eles sabem explicar o que vendem”, diz um dos entrevistados, em trecho que ele projeta. Outro relata não receber mais fornecedor que abra a reunião perguntando como pode ajudar.
O analista registra ainda uma queixa recorrente sobre a qualidade dos vendedores e uma contrapartida dos compradores. Vários CIOs admitem pressionar a margem do fornecedor e, ao mesmo tempo, exigir uma senioridade que essa margem não paga.
Onde o processo trava
A terceira apresentação, do head de IA Suite da Semantix, Pierre Muto, trata de automação do funil comercial e chega à mesma conclusão por dentro da operação. Depois de mapear processos de venda em clientes de telecomunicações, construção e distribuição, ele afirma que o gargalo quase nunca está no vendedor. Está no preço que demora a ser validado, no cadastro sujo, no ciclo de aprovação interno.
Em um distribuidor B2B, sete etapas de atualização de preço rodavam manualmente e o pedido levava três dias para ser fechado. Após a automação, passou a quatro horas. Em uma operadora de telecomunicações, análises documentais que consumiam em média 18 horas caíram para minutos, com aprovação humana nas exceções e trilha de auditoria exigida pela regulação do setor.
O contraponto vem na forma de casos em que a automação falhou. Muto cita o encerramento de sistemas de pedidos por voz em redes de fast-food após períodos de teste, e o episódio, amplamente divulgado, em que o agente de uma concessionária Chevrolet aceitou vender um utilitário por US$ 1 depois de ter sido instruído a concordar com o cliente. Menciona também a decisão em que um tribunal canadense rejeitou o argumento da Air Canada de que seu chatbot seria uma entidade distinta da empresa.
O ponto que liga os exemplos é regulatório. Muto lembra que a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) assegura ao titular a revisão de decisões automatizadas e que o decreto 11.034, de 2022, obriga o atendimento humano quando o consumidor solicitar, o que, na leitura dele, inviabiliza um funil totalmente autônomo em relações de consumo. Sobre o PL 2338, que estabelece o marco legal da IA, projeta auditoria de empresas usuárias a partir do fim de 2027, com sanções que chegam a R$ 50 milhões.
Ele cita ainda projeção do Gartner de que mais de 40% dos projetos com agentes serão cancelados até 2027, por custo, valor incerto e controle insuficiente. E lista quatro armadilhas de implementação: virar o departamento do não, centralizar tudo em TI e criar fila, medir atividade em vez de pipeline, e passar meses em comitê de governança sem colocar nada em produção.
Três problemas, conclui, nenhuma plataforma resolve: dado sujo, funil mal desenhado e decisão de negócio, como a política de desconto. É o mesmo trio que Martins descreve como falha de estratégia e que o estudo do IT Forum Inteligência capta como falta de clareza de oferta.
Nenhuma das três apresentações aponta solução para a escassez de profissionais capazes de transitar entre linguagem técnica e linguagem de negócios. Segundo o estudo do IT Forum Inteligência, é a lacuna mais citada pelos CIOs e, ao mesmo tempo, pelos fornecedores que os atendem.
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