Semantix conclui aquisição da Atos já pronta para operar como uma só empresa

Foram quatro meses intensos entre o anúncio do acordo vinculante de aquisição, em 26 de dezembro de 2025, e o fechamento da transação que consolida a compra das operações da Atos na América do Sul pela Semantix.

Durante o período que as regras do processo impediam qualquer atuação conjunta formal, as empresas podiam planejar a integração e fizeram isso de forma objetiva. Planejaram a construção do portfólio, do modelo operacional, do posicionamento e, principalmente, focaram no entendimento do que cada empresa era antes de definir o que elas seriam juntas.
“Com esse planejamento finalizado, estamos prontos para começar”, sentencia Nelson Campelo agora CEO da Semantix.

A frase, que poderia soar como otimismo típico de anúncio, aqui carrega outra leitura: a de que o fechamento da transação não marca apenas o início da operação combinada, mas o começo da execução de algo que já foi, em grande parte, estruturado.

Antes de discutir sinergias financeiras, sobreposição de clientes ou eficiência operacional, a prioridade foi entender, com profundidade, como as duas empresas funcionavam na prática.

Em 30 dias, mais de cem entrevistas foram conduzidas com executivos e especialistas das duas organizações, com o objetivo de entender a mensagem pública que as empresas levavam ao mercado, de diferentes ângulos. “Escutava o mesmo portfólio sendo descrito de diferentes pontos de vista. E era exatamente isso que precisava entender”, afirma Fabiana Falcone, inicialmente convidada pela Semantix como consultora da integração e hoje anunciada como vice-presidente de Estratégia e Portfólio da Semantix.

O objetivo das conversas era entender sinergias e oportunidades de ajustes do portfólio. Esse movimento cuidadoso revelou rapidamente que havia camadas de valor, competências e interdependências que só se tornavam visíveis quando as ofertas eram analisadas em conjunto e não isoladamente.

“Quando comecei a cruzar as visões, ficou muito claro que não era só complementaridade de portfólio. Era uma riqueza de capital intelectual muito grande, que se combinava de formas diferentes dependendo do problema que a gente queria resolver”, afirma Fabiana.

O que, inicialmente, se estruturou como um trabalho de organização do “as is”, como define a executiva, evoluiu ainda nesses quatro meses, para o desenho do “to be”, o portfólio futuro da companhia combinada. Um avanço que antecipa uma etapa que, em processos tradicionais, costuma acontecer apenas após a conclusão da operação.

“Na prática, aceleramos esse processo porque a complementaridade era muito evidente. Isso nos deu segurança para avançar mais rápido do que o planejado”, completa.

Ao lado da Fabiana, a estrutura mantém lideranças-chave, como vendas, liderado pela Ana Viana, e delivery, liderado por Daniel Lopez, mas agora operando de forma integrada e orientada por um modelo comum.

Como se o processo de integração entre as operações da Atos e da Semantix já não fosse, por si só, desafiador, havia uma camada adicional acontecendo em paralelo. Durante os mesmos meses, a companhia também concluía a integração da GAVB Consulting, boutique especializada em dados e IA que pertencia ao Grupo Boticário, ampliando o escopo do trabalho e elevando o nível de coordenação necessário entre times, portfólios e estruturas. “Na prática, estávamos fazendo o planejamento de duas integrações ao mesmo tempo”, conta Fabiana.

A sobreposição dos processos não apenas aumentou o volume de trabalho, mas também exigiu uma abordagem mais estruturada, capaz de absorver múltiplas frentes sem perder coerência estratégica.

Sinergia na prática

Antes de qualquer aquisição, sinergia surge como hipótese. Neste caso, ela começou a se materializar antes mesmo de ser oficialmente possível. Durante o período entre o anúncio e o fechamento, as empresas estruturaram uma aliança que permitiu avaliar oportunidades em conjunto nos clientes, respeitando as limitações do processo. Foi nesse espaço controlado que a complementariedade começou a ganhar forma.

“Naquelas situações em que trabalhamos juntos, a complementariedade era de 100%”, afirma Campelo. Esse quadro, explica, apareceu em múltiplas camadas. No portfólio, em que as capacidades se encaixaram mais do que se sobrepuseram. Na base de clientes, em que a expansão acontecerá quase sem fricção e na própria lógica de entrega, quando a tecnologia da Semantix passará a alterar diretamente a forma como os serviços provenientes da Atos serão executados.

Nesse processo, as empresas perceberam a baixa sobreposição de clientes, revelando um mar de oportunidades. Enquanto a operação herdada da Atos concentra-se em grandes indústrias e topo de pirâmide, a Semantix tem presença mais distribuída no universo Enterprise. O resultado é uma expansão imediata de cobertura. “Praticamente não temos sobreposição. A base cresce muito já no dia um”, conta Fabiana.

Se o planejamento da integração avançava em ritmo acelerado, o principal desafio não estava na complexidade técnica. Estava no tempo. “Quando consolidamos a visão final do portfólio e o posicionamento, o maior desafio foi segurar a ansiedade. Queríamos ir para mercado, mas não podíamos”, brinca Falcone.

Esse cenário permitiu que o posicionamento fosse testado de forma indireta, à medida que o mercado evoluía. Enquanto o closing se aproximava, o setor de tecnologia passava por movimentos relevantes: questionamentos sobre modelos de software como serviço (SaaS), pressão por eficiência em serviços, aceleração da adoção de inteligência artificial (IA) em escala.

Sem poder testar diretamente sua tese, a empresa viu todos esses movimentos de mercado validá-la. “O que estava acontecendo lá fora reforçava o caminho que estávamos planejando aqui dentro”, diz Campelo.

De dentro para fora

Se há um ponto que tende a definir o sucesso de integrações desse porte é a cultura. E, neste caso, ela apareceu como um dos principais fatores de aceleração do processo, garantem os executivos.

“O inegociável são os valores. Se a cultura não for convergente, não funciona”, afirma Campelo. Essa percepção, segundo ele, foi clara desde o início, culminando em colaboração como base, o coletivo acima do individual e uma baixa resistência interna ao processo. “As equipes que planejavam a integração rapidamente olharam para frente. Isso fez toda a diferença”, conta. A partir desse alinhamento, o foco deixou de ser apenas integrar e passou a ser redesenhar.

Uma das discussões centrais ao longo do processo foi definir o que, afinal, essa nova empresa é. Consultoria? Software? Serviços? “Continuamos sendo uma empresa de serviços. Mas não uma empresa de serviços tradicional”, crava Fabiana.

A categoria que a empresa passa a ocupar é definida internamente como Service as Software. Na prática, isso significa deslocar o valor do esforço humano para a capacidade de execução escalável, suportada por tecnologia proprietária, especialmente inteligência artificial (IA).

Isso também altera a forma como a própria IA é tratada na empresa. Ela deixa de ser uma oferta isolada e passa a ser transversal. “Não temos uma área de IA. A inteligência está em todo o portfólio”, diz a executiva.

O posicionamento, portanto, que sintetiza essa nova fase Intelligent by Design surgiu como consequência direta do planejamento da integração. Ao analisar o portfólio e as competências das duas empresas, a percepção foi a de que o diferencial não estava apenas na tecnologia, mas na combinação entre inteligência humana, inteligência coletiva, inteligência artificial e de tantas outras inteligências que vão surgir.

Esse reposicionamento ganha forma no modelo operacional que a companhia passa a adotar, estruturado em três camadas complementares: design, build e run. Esses pilares refletem uma mudança na forma como serviços de tecnologia são concebidos e entregues.

Fabiana explica que o design deixa de ser apenas uma etapa consultiva e passa a atuar na fundação do negócio, organizando dados, arquitetura e até o consumo de novas variáveis, como tokens de inteligência artificial. O build traduz esse desenho em execução, já considerando escalabilidade e eficiência desde a origem. E o run expande o conceito tradicional de sustentação: em vez de operar apenas infraestrutura ou sistemas, a empresa passa a operar processos de negócios, incorporando agentes e automação de forma progressiva.

“Não fazia sentido falar só de IA. É uma inteligência combinada, que está em tudo que fazemos”, afirma Fabiana. Essa leitura também responde a uma lacuna do mercado, revelam os executivos. “Os clientes estão sobrecarregados de promessas. O que eles precisam é alguém que resolva o problema de negócio fim a fim”, afirma Campelo.

O resultado é uma tentativa de responder a um problema cada vez mais evidente no mercado; o de empresas que acumulam tecnologia, mas ainda operam com baixa integração e impacto real. É nesse espaço que a empresa se posiciona.

Dia 1 da Semantix

Enquanto a estratégia avança, a operação segue outra lógica: estabilidade. Fabiana revela que clientes mantêm seus pontos de contato, equipes seguem as mesmas e a integração acontece sem ruptura visível. “O cliente precisa passar pela integração sem perceber que ela aconteceu”, resume a executiva.

Ao mesmo tempo, a estrutura regional se fortalece, com operações relevantes no Brasil, Argentina e Uruguai, além de presença em outros mercados da América Latina.

O processo de integração não foi pensado como evento único, mas como base para uma estratégia contínua. Afinal, o apetite para crescimento inorgânico segue intensamente. “Criamos uma metodologia que pode ser replicada em futuras integrações”, afirma Fabiana. “Existe espaço de consolidação no mercado, e isso certamente estará no nosso horizonte”, antecipa Campelo.

Esse movimento também reposiciona o papel da liderança na nova companhia. Enquanto a operação se concentra na integração e execução do modelo desenhado, a agenda de crescimento inorgânico passa a ganhar um direcionamento mais estruturado no nível de conselho.

“Esse é um papel que o Leonardo Poça D’Água [até então CEO da Semantix] vai conduzir mais diretamente, na posição de presidente do conselho, até pela capacidade visionária que ele tem como technologist”, afirma Campelo.

Para sustentar a nova Semantix, a empresa ganhou reforço em áreas consideradas críticas para essa fase. Um dos movimentos foi a chegada de Diuliana França, ex-Claro, que assume a frente da chamada foundation, responsável pela base sobre a qual todo o modelo se constrói. Com uma trajetória que combina operação, infraestrutura, desenvolvimento de produtos e liderança em cloud, a executiva passa a conectar estratégia e execução em um ponto que costuma ser fragmentado nas empresas. Ao lado da Fabiana, a estrutura mantém lideranças-chave, como vendas e delivery, mas agora operando de forma integrada e orientada por um modelo comum.

Quanto aos times, a Semantix irá agora investir em treinamento para que eles estejam preparados para a nova fase. “Queremos colaboradores aumentados, mais preparados e mais próximos dos clientes”, indica Campelo.

Isso inclui treinamento, requalificação e uso intensivo de tecnologia na própria operação. Antes de vender transformação, a empresa começa por aplicá-la internamente.

A materialização da nova fase da Semantix também já aparece, no dia 1, no ambiente físico. Os escritórios herdados da Atos na América do Sul passam a incorporar a identidade da nova companhia, com a substituição da marca, a predominância das cores roxas e a instalação de banners suspensos no teto não apenas apresentam a nova tagline, mas explicitam a missão que passa a orientar a operação.

Esse movimento, que conecta cultura, estratégia e execução, também reflete a ambição que guia a nova Semantix. “Nosso sonho é sermos a empresa de tecnologia mais desejada da região, tanto pelos clientes quanto pelas pessoas”, resume Campelo.